POST Nº7. Diseño de Organigramas

Ya hemos visto distintos aspectos generales de este en el post nº 6, como representación de la estructura organizativa dentro de un sistema. En este post me voy a centrar exclusivamente a desarrollar el tema de los organigrmas con el objetivo final de aprender a representar estructuras organizativas e interpretarlas en definitiva a aprender a identificar y representar los distintos niveles de responsabilidad y quien los componenen para poder asignarles objetivos (un presupuesto) y repnsabilidades y poder exigirles explicaciones en caso de no cumplirlas.
El organigrama es una guía o plano de la organización en el que se representan como se organizan las personas que la componen y las relaciones de autoridad y comunicación entre las mismas.

Aspectos fundamentales de la estructura organizativa

En los organigramas destacan cinco aspectos fundamentales de la estructura organizativa:

División de trabajo. Cada figura geométrica representa la unidad responsable de determinada parte de la carga de trabajo de la institución.

Autoridad y Comunicación. Las líneas indican la cadena de mando (la jerarquía) entre los gerentes y subordinados y la comunicación que se puede establecer entre ellos. La relación órganos – puesto de trabajo. Distinguimos las siguientes líneas:

__ jerárquica (relación jerárquica y dependencia orgánica

– – – – staff (expresa relación de staff)

…….. funcional (expresa dependencia funional al margen de la dependencia jerárquica)

Tipo de trabajo que se ejecuta. Las denominaciones o descripciones de las figuras geométricas indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad.

Criterio de agrupación de los segmentos de trabajo. La gráfica o dibujo del organigrama indica el criterio con que se han dividido las actividades, por ejemplo, aplicando el criterio de: funciones, procesos, producto, clientela o área geográfica, etc.

Niveles gerenciales. La gráfica refleja también los diferentes niveles en la jerarquía gerencial de la organización.

La especialización, estandarización y coordinación, reflejarse en el organigrama

El organigrama debe reflejar la : especialización, estandarización y coordinación de actividades; centralización y descentralización en la toma de decisiones; y, tamaño de la unidad de trabajo.

La especialización de las actividades o trabajos (división del trabjo) se refiere a la especificación de las tareas individuales y de grupo en el seno de la organización (división de trabajo) y a la agrupación de ellas en unidades de trabajo (departamentalización).

La especialización es la separación de una actividad compleja en componentes, con el objetivo que las personas sean responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la actividad como un todo.
Como ninguna persona es física ni psicológicamente capaz de desempeñar todas las operaciones que componen a la mayoría de las complejas actividades, la división de trabajo crea actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez. Además genera una gama de trabajos, permitiendo a la gente escoger o ser asignada a posiciones que concuerden con sus talentos e interés.
La división del trabajo puede tener la desventaja que el individuo se “aburra”, si la actividad se vuelve repetitiva y personalmente insatisfactoria. Sin embargo, existen técnicas de expansión del trabajo que pueden neutralizar esta situación.

La departamentalización es la agrupación de trabajos, actividades (o tareas) con un criterio predeterminado. También podemos verla como la actividad de agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo similares y conectadas lógicamente, siguiendo un criterio determinado. Los criterios de departamentalización se emplean de acuerdo a las necesidades organizacionales. En un organigrama se pueden encontrar diferentes criterios de departamentalización. Ya se verán mas adelante.

La estandarización de actividades designa los procedimientos por los que la organización asegura poder predecir sus actividades. Muchos de dichos procedimientos se establecen formalizando las actividades y relaciones dentro de la organización.

La coordinación de actividades se refiere a los procedimientos que integran las funciones de las subunidades dentro de la organización. De acuerdo con Henry Mintzberg, (1979) los mecanismos de estandarización facilitan la coordinación de las actividades, especialmente en organizaciones con patrones no complicados de trabajo. Sin embargo, a medida que el trabajo se torna más complejo y aumenta la especialización, la estandarización ya no es suficiente para coordinar las actividades. Es preciso desarrollar nuevos mecanismos a fin de integrar el trabajo de unidades interdependientes.

La centralización y descentralización de la toma de decisiones denotan la localización del poder de decidir. En una estructura organizacional centralizada, las decisiones son tomadas en un alto nivel por los ejecutivos de alta gerencia o bien por una sola persona. En una estructura descentralizada, dicho poder lo comparten más individuos en los niveles de la gerencia intermedia y baja. Mintzberg, (1981), distingue entre la descentralización vertical y horizontal. “La dispersión del poder formal a lo largo de la cadena de mando es la descentralización vertical. La descentralización horizontal es la medida en que aquellos que no son gerentes controlan los procesos de decisión”.

Por otro lado, el diagrama de organización tiene que ajustarse a unos requisitos mínimos de claridad, uniformidad y actualidad para que resulte verdaderamente útil y entendible por los integrantes de la organización.

El diagrama tiene que ajustarse, además, a unas consideraciones técnicas establecidas por la gerencia para que pueda resultar útil para comunicar información sobre la organización. Por ejemplo, el organigrama no debe quedar inutilizado al variar el título o jerarquía de un puesto. Es por ello, que el organigrama se elabora a base de funciones y no de título de puestos, con excepción del puesto del jefe y subjefe de la organización.

No existen reglas universales ni rígidas para diseñar un organigrama, pero sí existe cierto lenguaje técnico compuesto de signos, figuras geométricas, prácticas aceptadas, conceptos convencionales, etc., con el cual es necesario familiarizarse para lograr instrumentos gráficos correctos, comprensibles y uniformes, que transmitan información sobre la estructura de una organización.

Distintos criterios (de departamentalización) en la estructura organizativa

En el post nº 6 ya indicamos que el organigrama refleja las personas que realizan los distintos trabajos y como se organizan según las actividades y funciones que forman la estructura económica para poder realizar estas, siendo este modo de organizarse llamado criterio funcional.Pero complementando el criterio funcional y en torno a este se pueden emplear otros criterios: por producto/mercado y en forma matricial. Algunas veces se utilizan combinaciones de criterios para crear la estructura organizaiva. A continuación se describen brevemente los criterios señalados:

La organización por función reúne en una unidad a todos los que realizan una actividad o varias actividades relacionadas entre sí. Por ejemplo, una estructura organizativa dividida con este criterio puede tener unidades organizativa de producción, marketing y ventas. La responsabilidad por el funcionamiento de estas unidades recaerá en la unidad gerencial o responsable de gestión encargado de la supervisión de las mismas.

La organización por producto o mercado reúne en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la producción y en las actividades de marketing de un producto o grupos afines de productos, a los que se hallan en cierta región geográfica o a los que tratan con determinado tipo de cliente. Por ejemplo, la organización podría incluir divisiones individuales de productos químicos, de detergentes o de cosméticos. El jefe de cada división será el responsable de las actividades de producción, marketing y ventas en su unidad.

En la organización matricial existen simultáneamente dos tipos de diseño. Las unidades funcionales permanentes poseen autoridad para las actividades y estándares profesionales de sus unidades; pero se crean equipos de proyectos, según se necesite, para poner en práctica programas específicos. De varias unidades funcionales se seleccionan los miembros del equipo que están subordinados a un gerente de proyectos, responsable por los resultados del trabajo del equipo. La estructura matricial se utiliza con menor frecuencia que la estructura funcional y por producto/mercado, aunque se ve una tendencia de aumento en el uso de la misma.

Consecuencias de una mala departamentalización

Una departamentalización realizada en forma inadecuada puede generar:

  • Mala remuneración: en organigramas en los que se representan los sueldos de cada sector y puesto, esto se puede observar claramente.
  • Falta de unidad de mando: cuando un entegrama se une con línea llena verticalmente y hacia arriba con más de un entegrama.
  • Estructura desequilibrada: excesiva diferenciación vertical u horizontal.
  • Obstrucción de los canales de comunicación: esto se puede deducir de una excesiva
    diferenciación vertical donde el alcance del control se limita y por lo tanto los canales de comunicación se burocratizan.
  • Superposición de funciones: se refiere a que distintos sectores pueden tener asignadas las mismas tareas.

Ventajas que proporciona el uso de organigramas

Los organigramas son útiles para:

  • Mostrar parte de la estructura formal de una organización
  • Sacar a relucir defectos de la organización (como duplicación de funciones, delegación efectiva, etc).

Desventajas del uso de organigramas

Al ver un organigrama, no podemos visualizar la estructura total de la organización.
Esto se debe a que el modelo sólo refleja las “relaciones jerárquicas formales” y deja fuera de representación alguna a la estructura informal.
Son estáticos (en cuanto a dibujo), mientras que las organizaciones son siempre cambiantes y por esta razón pueden quedar rápidamente desactualizados a menos que sean frecuentemente revisados y puestos al día. Por ejemplo, si en el organigrama se incluyen los nombres de las personas junto con los puestos que ocupan, ni bien una persona se retire o cambie de puesto el organigrama debe modificarse.

Principios de los organigramas

Toda técnica de uso de de una herramienta (en nuestro caso, los organigramas), utilizan como base premisas o supuestos correctos que sustentan, en gran parte, el buen uso de la herramienta, en el marco de establecido. A continuación detallamos un conjunto de “principios” (estos supuestos y/o premisas válidas), los cuales deberán ser considerados y respetados.

Unidad de Mando
Es un principio sostiene que cada persona, para la ejecución de sus funciones, sólo debe recibir órdenes de un jefe. Esto se refleja en el organigrama al conectar un entegrama de nivel superior con otros de niveles inferiores inmediatos, de modo que un jefe tenga autoridad sobre un grupo de subordinados, y que éstos no reciban órdenes más que de ese jefe, de lo contrario se produciría un error denominado “Dualidad deMando”.

”Un empleado no puede estar subordinado a más de un jefe.”
Una limitación de este principio puede detectarse en el caso en que un directivo de primer nivel deba tomar decisiones en las cuales la tecnología sea influyente de forma tal, que necesite de asesores para poder realizar el trabajo. En este caso, formalmente se mantiene la unidad e mando, pero en la realidad este principio no será cumplido.

Alcance del Control
Un jefe no puede tener al mando más subordinados que la cantidad que es capaz de manejar. Las limitaciones de dirección pueden ser técnicas, físicas (o ambas) y afectan al desempeño en su conjunto.
Esta idea se encuentra vinculada con los integrantes y con el nivel de profundidad que posea la organización. Cuanto más capaz sea el jefe, más niveles podrán eliminarse (aplanar la estructura), lo cual trae como consecuencia un mayor alcance de control.

Homogeneidad Operativa
No hay que establecer una tarea a un cargo que no le corresponde.
Este principio remarca el ámbito que le corresponde a cada jefe (deberá encontrarse asignado a una tarea que sea compatible y corresponda a su especialidad).

Delegación Efectiva
Saber delegar tareas y funciones para que se puedan realizar mejor.
Este principio implica que un gerente debe lograr que sus subordinados realicen el trabajo asignado en forma correcta, con una distribución de autoridad compatible con la responsabilidad que estas tareas conlleven.

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