POST Nº5. La empresa como sistema

EMPRESA COMO SISTEMA

Entendida como una unidad compleja formada por muchas partes sometidas a un plan común o al servicio de un fin común.

Un sistema comprende: unas entradas, una “caja negra” que corresponde al tratamiento de los datos, la empresa en si misma, unas salidas, y una retroalimentaciónefecto de retorno que alimentan o bien a las entradas o a la caja negra lo que permite a su vez:
1.Una adaptación del sistema a las condiciones exteriores
2.Una influencia del sistema sobre estas mismas condiciones exteriores

La empresa, inserta entre las entradas y las salidas puede descomponerse en dos grandes partes:

1. La estructura organizativa.

2. Explotación. Las principales funciones, la estructura económica o modelo económico.

La estructura organizativa

Las empresas tiene unos objetivos de rentabilidad a cumplir, que tratan que sea siempre máxima. Si la empresa la forma una única persona tratará para conseguir sus objetivos, ella misma, de buscar los medios humanos y materiales necesarios: la estructura económica en primer lugar y la estructura organizativa a a partir de la estructura económica (trabajo de dirección), para una vez conseguidos estos medios buscar la mejor manera de emplearlos o disponer de ellos, o dicho de otra manera buscar la mejor manera de realizar los trabajos dentro de la empresa (dicha manera puede estar documentados en procedimientos o instrucciones con un mayor nivel de detalle) para conseguir sus fines (trabajo de gestión) para finalmente la misma persona emplear, disponer, “consumir”  esos medios de la manera anteriormente elegida (trabajos de ejecución).

Una vez que el empresario ha diseñado su estructura económica tendrá que diseñar quien va a realizar los distintos trabajos definidos en la estructura económica, las relaciones entre las personas que los van a llevar a a cabo y como va a  organizar estos para poder realizar las funciones definidas en la estructura económica de manera efectiva. Lógicamente se organizarán según estas funciones, atendiendo al criterio funcional definido en la estructura económica.

Un esquema de este comportamiento puede ser:

A medida que aumenta el tamaño de una empresa, una sola persona no puede haer los 3 tipos de trabajo a la misma vez, tendrá que contratar a alguien para realizar al menos los trabajos ejecutivos que no exigen iniciativa propia y que se realizan de la manera elegida (y mejor si está documentada) por el empresario, tal como hemos visto antes.

El empresario ya no hace de todo, se ha repartido el trabajo y cada uno se especializará en lo que hace para con ello conseguir  los objetivos deseados, en defnitiva en  conseguir la eficiencia.

Tomando como referencia esta situación, en defnitiva podemos deducir que a medida que a medida que vaya aumentando el tamaño de la empresa se hace necesario el reparto y especialización de los trabajos que en ella se realizan de las personas que la integran en función de su cualificación, es la división del trabajo.

Podemos definir a la división del trabajo como “la separación y delimitación de lOS TRBAJOS/ actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y con el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización en el trabajo”. La representación gráfica de la división en el trabajo ( organigramas) permite visualizar el grado de especialización de las áreas de la empresa.

Trabajos, tareas, acciones son téminos que se emplean para expresar lo mismo: un conjunto de operaciones específicas, realizadas por una persona utilizando unos medios (entradas ó imputs) para obtener un resultado (salidas o outputs) también específico. Las hay de tres tipos:

De dirección. Objetivo: ver y conseguir los medios necesarios para obtener unos resultados determinados.

De gestión.Objetivo: una vez conseguidos los medios necesarios anteriores, ver la mejor manera de emplearlos, para consguir los resultados anteriores o mejorarlos.

De ejecución:Objetvo: emplear los medios anteriores de la manera que ha determinado como mejor el responsable de gestión.

La responsabilidad de cada persona o agente que interviene en la empresa viene medida por la consecución de los objetivos anteriores y deberán estar cuantificados a través de un presupuesto.

Si la empresa trabaja bajo la modalidad del autotrabajo, a cada agente, realice trabajos de tipo ejecutivo o de gestión, solo se le podrá exigir responsabiliades si sabe lo que tiene que hacer y se le han puesto los medios necesarios para hacerlo.

A dicho reparto o distribución entre las personas o agentes por niveles de trabajo/responsabilidad y las relaciones que se van establecer entre ellos se la conoce como Estructura. La estructura y el organigrama como definición de la misma es la respuesta a las siguientes preguntas:

  1. ¿ quienes realizan/se responsabilizan de los distintos trabajos que se realizan en la empresa?,
  2. ¿como se va a organizar el trabajo dentro de la empresa para conseguir los objetivos planteados por la empresa de rentabilidad ?, ¿con que criterios?.
  3. ¿que relación hay entre los distintos trabajos?, ¿ jerárquica (de autoridad), o de comunicación: funcional (coordinación entre actividades), de estff (de apoyo o consulta)?. La línea del organigrama establece graficamente la relación órganos – puesto de trabajo:

__ jerárquica (relación jerárquica y dependencia orgánica

– – – – staff (expresa relación de staff)

…….. funcional (expresa dependencia funional al margen de la dependencia jerárquica)

El nivel del organigrama expresa el grado de jerarquía entre órganos y puesto de trabajo.

Los trabajos (tareas o acciones) de tipo ejecutivo se pueden unir por actividades, estas actividades por procesos, procesos que a su vez se agrupan para desarrollar una determinada función o parte diferenciada de la gestión de una empresa (de ventas, compras, I+D, calidad, producción y administración) y que forman la estructua económica de la empresa. Este es el criterio funcional para organizar el trabajo y constituye en sentido horizontal, el eje fundamental del organigrama.

Al introducir el criterio funcional en la estructura organizativa se está introduciendo el concepto de cadena de valor en la misma: para el desarrollo de las funciones que se realizan en los distintos departamentos se realizan actividades que desde una perspectiva externa) añaden valor al producto desde el punto de vista del cliente, ayudan a a la apreciación del producto por parte del cliente potencial. Desde una perpectiva interna será actividades que no añaden valor aquellas que si se eliminan no comportan problemas para la obtención del producto. Al diseñar el organigrama se deberá realizar un análisis de la generación de valor (externo e interno) de las distintas actividades que desarrollan las funciones y tratar de eliminar o reducir.

Relación de funciones de acuerdo a la generación de valor:

1. Funciones que incrorporan actividades que afectan directamente a los productos:

Investigacion y desarrollo I+D

Aprovisionamiento

producción

Comercialización

Distribución

Servicio al Cliente

2. Funciones que incorporan actividades que sirven de apoyo al funcionamiento de la estructura general de la empresa:

Dirección

Administración y Finanzas

El grado de desarrollo del organigrama en sentido vertical indicará el grado de centralización o descentralización de la organización. a mayor grado de descentralización, mayor especialización, pero tambien mayor peso de los costes fijos o de estructura

Ademas del criterio funcional existen otros criterios que se utilizan, combinan y complementan con el criterio funcional:

el territorial, se trata de diferenciar y especializar la función comercial por la proximidad al mercado

por canales de distribución: se trata de diferenciar y especializar la función comercial según las maneras de hacer llegar los productos los distintos clientes o canales de distribución

por clientes: se trata de diferenciar y especializar la función comercial según las características específicas de los distintos clientes

por productos: se trata de a cada producto aplicar el criterio funcional para organizar el trabajo

por procesos: se trata de diferenciar y especializar la función de producción según los procesos que la componen

por celulas productiva: cada célula es capaz por si misma de realizar ciclos productivos complatos

combinados

Para ejecutar/realizar estas funciones son necesarios medios humanos y materiales que son los que forman un departamento. Al frente de cada departamento hay un órgano con poder de decisión autónomo y los medios humanos que se le asigna y que realizan los trabajos de tipo ejecutivo asignados al departamento se le llaman puestos de trabajo. Se dividen a su vez en secciones según actividades homogéneas y especializadas con un responsable al frente.

Para el control de gestión, conocer la estructura organizativa a través del organigrama es el primer paso a llevar a cabo pues a través de la misma vamos saber a quien dirigirnos a la hora de exigir responsabilidades por no cumplir algun preupuesto de gestión.

Para el control de gestión además es necesario que la estructura organizativa refleje a través de los departamentos el proceso de creación de valor, la estructura económica de la empresa, las principales funciones de la empresa.

En resumen la estructura organizativa define para cada agente el alcance de sus funciones y responsabilidades y sus relaciones con los demás agentes con los siguietes criterios:

  • Debe reflejar el proceso de creación de valor (las distintas funciones, actividades/procesos que se realizan en los distintos departamentos)
  • Debe reflejar los distintos niveles de decisión y acciones de dirección, gestión y ejecución. Sobre estas nos centraremos en el siguiente apartado.

Pero junto al criterio funcional y para complementar a este criterio podemos combinarlo con otros criterios para organizar el trabajo. Así  a la empresa le puede resultar útil y eficaz para cumplir sus objetivos corporativos a largo plazo organizar el trabajo por funciones y productos,  por funciones y por criterios geográficos o por funciones, productos y criterios geográficos.

Explotación

Antes hemos respondido a la pregunta sobre quienes realizan y se responsabilizan de los trabajos realizados en la empresa. La pregunta ahora es, ¿como se realizan dichos trabajos?. La respuesta nos la dan las principales funciones, la estructura económica o modelo económico entendida bajo una doble perspectiva: funcional (reflejo de la estructura funcional) y económica (relaciona entre si las variables económicas:ingresos, costes, márgenes y resultados).

Bajo la prespectiva funcional significa conocer las principales funciones y las distintas actividades/procesos que se realizan para cada función, sus imputs, sus outputs, lo que cuestan, y un objetivo a cumplir para estos en términos de cantidad, precio de coste y plazo con valor normativo y del que su responsable (responsable  de la sección o departamento) se pueda responsabilizar en el futuro en caso de incumplimiento (control de gestión). A la cuantificación de este objetivo para cada departamento o secciones en las que se divide  se le denomina presupuesto. Junto a este objetivo a cumplir al responsable se le podrán asignar otras responsabilidades como pueden ser las especificaciones que deben cumplir en materia de calidad.

Departamentos (al frente → ) Organos (se le asignan →) Puestos de Trabajo → Linea → Nivel

Función ( compuesta por → ) Procesos (compuestos por →) Actividades (compuestas por) → Tareas

Cada departamento desarrolla una determinada función (entendidas estas como parte diferenciada de la gestión del negocio, puede ser la función de ventas, aprovisionamientos, producción, calidad y servicios generales). Para desarrollar cada uno de estas funciones son necesarios unos procesos (entendidos estos como la agrupación y ordenación de actividades para dar al producto, componentes o servicios unas características específicas). Para desarrollar estos procesos son necesarios pues la realización de unas actividades definidas. Las actividades a su vez las podemos definir como las operaciones/tareas o conjunto de operaciones/tareas homogéneras (total o en parte) realizadas por una persona o grupo de personas que utilizan ciertos recursos identificables.

En la realización cada actividad/proceso va a haber unas entrada en forma de trabajo y de materiales (consumo) cuantificables en dinero y se van a producir unas salidads tambien cuantificables en dinero. A toda esta cuantifiación se la va denominar coste.

Los outputs de las distintas actividades/procesos a su vez son utilizados como imputs por otras actividades/procesos, los cuales pueden ser considerados clientes internos de las que reciben su imputs.

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ENTRADAS

Medios:
Materias primas
Inversiones
Capitales
Recursos Humanos

Datos:
Demanda de clientes
Informaciones
Consejos
Ordenes

ESTRUCTURA

Dirección general
Objetivos

Direcciones funcionales (por departamentos)
Objetivos

Direcciones operativas o ejecutivas (por secciones)
Objetivos

Puestos de trabajo

EXPLOTACION

Actividades de la empresa

SALIDAS

VENTAS

FINANZAS (SALARIOS, DIVIDENDOS, PROVEDORES, IMPUESTOS…)

DATOS (INFORMACIONES, CONSEJOS..)

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ACCIONES Y DECISIONES

La actividad en una empresa puede considerarse como una serie de actos o acciones de naturaleza intelectual (reflexiones, decisiones respecto a diversas opciones), entre las que están las acciones de dirección y de gestión, o de naturaleza física (realizaciones o ejecuciones), las acciones de ejecución.

Acciones de dirección: Todo acto relativo a los objetivos (objetivo primario de las acciones de dirección: la rentabilidad a largo y corto plazo, es decir el mejor empleo de los recursos ) y a los medios necesarios (obtenidos a partir de estos objetivos a largo y corto plazo, es decir el presupuesto de inversión para los objetivos a largo plazo y los presupuestos de ventas, producción, compras, personal y servicios a los distintos departamentos o costes indirectos) para su obtención. Ejemplos: el lanzamiento de un nuevo producto, la implantación de un ERP, la creación de una fábrica, abrir un negocio, etc.

Acciones de gestión: La dirección se plantea unos objetivos a largo plazo y corto plazo y a partir de ellos los asigna a sus responsables de gestión (de función: parte diferenciada de la gestión de una empresa, de sección, división geográfica, etc) y se les pide que alcancen estos objetivos poniendo a su disposición todos los medios necesarios para ser alcanzados y además se les exigen que para alcanzar los objetivos que se les asignan empleen y adecuen los medios que ponen a su disposición de la mejor manera posible entre las posibles, de manera óptima y eficiente (objetivo primario de las acciones de gestión: la optimización, eficiencia, en el empleo y adecuación de los medios que ponen a su alcance para alcanzar los objetivos que le asigna la dirección). Si el acto realizado consiste en que un responsable de gestión emplea de una determinada manera los medios a su alcance para alcanzar tal o cual objetivo asignado por la dirección estamos hablando de acción de gestión. Ejemplo: la manera o tal empleo específico de los medios que se le asignan para poder alcanzar el objetivo de un determinado aumento de ventas el responsable comercial.

Acciones de ejecución: la dirección se ha marcado unos objetivos a largo y medio plazo, ha determinado los medios para alcanzarlos, han asignado objetivos y medios a los responsable de gestión y estos, en su área de gestión o función, han determinado la manera específica de emplear estos medios para alcanzar los objetivos asignando tareas al personal a su cargo sin que exista un margen de iniciativa para el interesado para que sean ejecutadas, es decir siguiendo unas instrucciones. A estas acciones se les llama acciones de ejecución y el objetivo primario que persigue quien las realiza es la de ser conforme a las instrucciones dadas.

Las acciones de gestión aparecen pues como intermediarias entre las acciones de dirección que tienen poder sobre los objetivos y sobre los medios y las acciones de ejecución sin poder ni sobre los medios ni sobre los objetivos. Y podemos dar una definción de ellas como la utilización óptima por parte de un responsable de los medios puestos a su disposición para alcanzar unos objetivos que les fija la dirección.

El riesgo comercial (el mercado que es indeterminado que en el mejor de los casos se podrá prever, y cuyos errores de previsión son costosos), el importante desembolso (inversiones) que puede realizar la dirección y las tensiones que pueden existir para acceder a los recursos necesarios para funcionar la empresa condena al responsable de gestión a centrar su atención en 4 puntos:

a) La cantidad
b) La calidad
c) el plazo: comparación con el plazo fijado
d) la rentabilidad: comparación entre su coste y su precio de venta (rendimineto económico)

La actividad de un responsble de gestión se valorará en términos de unos costes que hay que minimizar (cantidad, calidad y plazo) como en términos de una rentabilidad que hay que maximizar. De esta manera el responsble de gestión se ve obligado a investigar previamente la mejor manera específica de proceder (previsión) y una vez en marcha sus acciones ver si estas se ajustan a lo previsto (control). Para dicho control los responsables de gestión tienen unos instrumentos:

a) Los precios de coste. Medida monetaria del esfuerzo desarollado para obtener un bien o servicio.

b) Los ratios. Relación entre dos magnitudes. Unas veces tienen un carcater indicativo otras un carcter normativo

c) El cuadro de mando. Reunión de un conjunto de informaciones para un responsable. Tiene similares caracterísitcas que los ratios.

e) La gestión presupuestaria. Estado previsonal (apoyado en previosiones) y controlado de los ingresos y gastos. Normalmente tiene un horizonte anual y define responsabilidades en términos monetarios.

f) Previsión y control de gestión. Conjunto de técnicas cuantitativas utilizables por el gestor para optimizar sus acciones por medio de la previsión y el control. Comprende las 4 herraminetas anteriores

g) La gestión previsional. Estudio previsional de las consecuencias previsibles de la acción que se desea emprender.

h) La planificación. El medio o largo plazo de la emprea en su conjunto en términos eonómicos y financieros. La planificación suele hacerse a un plazo de 5 años o mas. La gestión presupuestaria se limita al ejercicio corriente. La planificación puede ser extrapolativa (mediante la utilización de tendencias) o estratégica. Generalmente es “circulante”, vuelve a adoptarse cada ejercicio, modificada en función de las realizaciones.

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