POST Nº11. Openbravo y el proyecto simple

junio 4, 2010

Utilizaré este módulo que nos proporciona OB para gestionar proyectos y servicios y en concreto la opción de “Proyecto Simple” para gestionar el presupuesto de costes indirectos, parte importante del control de gestión de la empresa.

Adjunto los fundamentos del mismo:

proyecto de servicio

POST Nº10. Openbravo casos prácticos y MRP

junio 4, 2010

Empezamos por un caso simple de empresa con ciclo corto y producción continua, adjunto los 2 documentos correspondientes:

caso1

caso1continuacion

En el siguiente documento complico un poco el proceso de producción, añadiendo 2 nuevas secuencias. De esta manera vamos a tener 2 productos intermedios que son los p+ (salidas) de la secuencia 1 y de la secuencia 2.

caso2

A continuación hago este supuesto de nuevo con un nuevo plan, el plan del Producto Terminado D y materias primas y productos intermedios.

NOTA: Los cambios de marcas de cuadraditos en el maestro de los productos no han tenido efectos en los cálculos de costes, por lo que puedo poner a la vez que son de compra y venta los que procedan serlo. Siempre deberán tener marcado el cuadradito de producción. He hecho una prueba y para que me salga en el listado de costes de producción el PIND debo tener marcado el cuadradito “venta”.

Creo un nuevo plan, nuevas secuencia y nuevos productos tal como detallo:

caso simple3rectificado

Veamos un caso de producción de una obra, una carretera en el que el proeso de producción (tiempo ciclo) dura mas de 1 día. En este tipo de producción, para configurar el plan de producción en Opemnbra, tomando como base temporal un dia tendremos que poner lo que producira en dicha base temporal. No poducirá una unidad entera sino parte (Ratio Conversión < 1). Lo vemos en el ejemplo siguiente:

caso ciclo de mas de un dia

Hemos visto como a a partir de una orden de fabricación que hemos introducido nosotros manualmente en función de un pedido de ventas que tenemos metido en el programa o de una previsión hemos creado, un parte de trabajo con el que registramos lo que se ha producido para dicha órden de fabricación en un determinado día. Gracias a dicho registro, nuestro ERP Openbravo nos ha generado los costes de producción de los producto resultantes (finales o intermedios) y nos ha actualizado nuestros inventarios de almacén con lo producido a través de dicho parte.

Pero lo ideal sería que no tuvieramos que meter a mano nuestras órdenes de fabricación sino que el mismo ERP nos la creara a partir de los pedidos de ventas que tengamos en curso, otros que metamos nosotros y de previsiones que tengamos de ventas y que metamos también en el ERP previamente para que nos pueda crear las órdenes de fabricación.

Esta función la realiza Openbravo en el módulo de MRP. Ademas de crearnos las órdenes de fabricación, ya confeccionadas, nos va a crear las necesidades de material que van asociadas a las órdenes de fabricación y nos va a crear aparte los pedidos de compra que hay que realizar para satisfacer dichas necesidaes, y confeccionadas también para que no tengamos que molestarnos en meter los mismos datos dos veces. Esto es de lo mejor de Openbravo, está empeñado en hacernos trabajar solo lo justo.

Ya puse en el post nº1 un ejemplo de cmo funciona el MRP de Openbravo, voy a poner un poco de teoría sobre fundamentos de programación de la producción y de las compras para ayudar a comprenderlo mejor. Espero que se me entienda.

Teoria_para_el_MRP

MRP PRODUCCION

* PRODUCTO

A nivel de producto (el que se fabrica y para el que quieres llevar la planificación), debes completar:
– Marcarlo como de ‘Producción’ en la solapa principal (IMPORTANTE: no marcarlo como de Compra o sino la lógica del MRP de Producción lo excluirá como producto a planificar)
– Registrar el Plan de Producción correspondiente en la solapa principal (→ del producto) (deberá haberse creado antes)
– Registrar la información para la planificación en la solapa ‘Org específico’ del producto. Como parámetros básicos:
1) Método de planificación (deberá haberse creado antes)
2) Planificador (deberá haberse creado antes)
3) Capacidad: cantidad que le dices al sistema se puede producir o comprar al día
4) Retraso Mínimo: Mínimun lead time, mínimo plazo de entrega, tiempo mínimo expresado en días necesarios para entregar un pedido o en fabricar y entregar una unidad. El el “como poco cuanto tiempo tengo y puedo retrasarme en servir un pedido”. Y puedo retrasarme el tiempo necesario expresado en días necesario para fabricar una unidad o más. Cuando el tiempo ciclo es inferior al día redondear a 1 para tener margen suficiente. Cuando es mayor a 1 redondear hacia arriba para tener también margen suficiente.

Cuando lances la simulación, el sistema respecto a las fechas comprometidas de entrega de los productos a fabricar F1, tiene en cuenta este dato junto con el de la capacidad, de forma que si debes entregar a F1, te propondrá empezar a fabricar a F2, donde F2= F1 – max(Retraso Mínimo, Cantidad a Producir/ Capacidad). Normalmente cantidad pedida/capacidad diaria de producción será mayor a RM

→ Cantidad a Producir/ Capacidad= número de días necesarios para fabricar un pedido a pleno rendimiento mientras el retraso mínimo son los días mínimos necesario trabajndo a un nivel normal. El maximo de estos días para fijar las fechas de entrega de los productos se descuentan)

→ Safety lead time o holgura ( aparece en la cabecera de la planificación, días adicionales respecto a las fechas propuestas).


5) Stock Mínimo: cantidad mínima que quieres tener en stock si quieres llevar un control a este nivel

* METODO DE PLANIFICACION
Aquí parametrizas cómo quieres que el sistema calcule las propuestas. Como datos básicos en la solapa principal:
– Ciertos filtros (cliente, producto…)
Horizonte (de la planificacón): plazo desde la fecha de lanzamiento de la planificación hacia adelante
Holgura: días adicionales respecto a las fechas propuestas

Para cada una de las líneas del método, puedes considerar distintas opciones (según previsiones de ventas, según pedidos de venta en curso (estado Completado)…). En cada línea básicamente deberás seleccionar el método (→ tipo de transacción) y tienes posibilidad de indicar unos días que te acotan el periodo a considerar dentro del horizonte anterior, de forma que puedes considerar eventos (→ propuestas) en rangos de fechas distintos a los datos por el horizonte. De esta forma puedes indicar “Días desde” y “Días Hasta”, que determinan el rango aplicable a cada línea. Puedes incluir varias líneas cada una con un método distinto.
En la línea además con el campo Porcentaje puedes aplicar un factor correctivo a la cantidad resultante de cada evento que entra en la simulación (caso de las previsiones de ventas se explica en la wiki)

MRP COMPRAS

En este caso lo que tienes que configurar básicamente es a nivel de producto lo siguiente:
* Solapa principal: marcarlo de “Compra” (y también de “Producción” si fuera un producto usado en la fabricación de otro; aunque en este caso no sería necesario registrar un plan de producción)
* Solapa de “Compra”: registrar el proveedor actual (marcarlo como tal) y el tiempo de retraso en la entrega (el producto además deberá estar incluido en la tarifa de compras del proveedor)
* Solapa de “Org Específico”, registrar igualmente el método de planificación y el planificador

Proceso Lógico de Planificación de la Producción

La planificación de la producción es estructurado en tres pasos. Antes de empezar con estos tres pasos de la planificación, las líneas de la planificación que no están fijadas en la configuración de la cabecera de la planificación son borradas. Normalmente estas líneas son las propuestas creadas en anteriores ejecuciones del proceso de planificación.

Y todas las líneas restantes son consideradas como no explotadas/exportadas excepto las líneas de productos que están siendo fabricadas en una órden de fabricación en curso como las líneas de los productos que son consumidos (MP y PST) en esta órden de fabricación que ya existe.

Inicialización

Una vez que todas las líneas están preparadas comienza el proceso de la planificación. El primer paso es la inicialicación. La inicialización consiste en incluir en el proceso todas las transacciones esperadas durante el periodo considerado y que realiza el método de planificación para cada producto (ver pestaña org de cada producto en la que se incluye el planificador y el método). En este paso son consierados los productos que seleccionan lo filtros configurados en el la cabecera de la planificación de la producción. PARA SABER SI SE HA INICIALIZADO UN PRODUCTO EN EL PLAN DE PRODUCCION HAY QUE VER SI EXISTE LA LINEA DE STOCK. Las líneas de stock son siempre incluidas.

Para el proceso de la planificación de las compras son consideradas las compras y las órdenes de venta, las ventas previstas y las órdenes de fabricación en curso.

Explotar/Exportar el árbol de productos (idem que cuando explotábamos las fases del plan de producción)

La explosión de el árbol de productos que van a ser fabricados se hace manera recursiva, repetitiva, a través de interacciones, mientras existan líneas no explotadas/exportadas. En cada interacción, por tanto, todas las líneas no explotadas van a ser consideradas

Si la cantidad de la línea es negativa es de demanda, asi que se debe insertar una nueva línea con la misma cantidad y signo contrario

Si el producto de la linea es para comprar la nueva línea es una propuesta de Material necesario/requerido. Con fecha planificada y de pedido propuesta un número de días determinada por el RM, la línea es insertada y explotada/exportada en el plan de compras para su gestión

Si el producto de la línea no es para comprar (para fabricar), la nueva linea es una propuesta de órden de fabricación. La fecha planificada es calculada usando el RM como en el caso anterior (producto para comprar), la fecha propuesta de pedido para empezar la producción es calculada basándose en: the capacity, minimum delay (retraso mínimo) and needed quantity (ver F1 y F2).

F2= Fecha propuesta por OB para empezar a fabricar

F1=Fecha comprometida de entrega a especificar en el pedido

RM = retraso mínimo en días, como poco cuantos días me puedo retrasar

cantidad pedida/capacidad diaria de producción = DÍAS EN SERVIR UN PEDIDO atendiendo a la capcidad diaria

F2= F1 – la cifra mayor (RM,cantidad pedida/capacidad diaria de producción)

Normalmente cantidad pedida/capacidad diaria de producción será mayor a RM (nunca menor, lógicamente al ser RM el mínimo)

Cuando la cantidad de la línea es positiva OB asume que la línea es de un producto que es necesario producir y que no está explotada. En este caso (al no estar explotado/exportado) es necesario insertar una línea para cada producto relacionado en el plan de producción definido ya sean MP o semiterminados. Las nuevas líneas de materiales (MP y PST) son insertadas como no explotables y su fecha planificada es la fecha calculada en que la producción debería comenzar.

Si el producto de la línea que está siendo explotada/exportada es usada como materia prima para producir otros productos (o sea PST) esos productos de la línea son inicializados (se incluyen todas las transacción consideradas en el método de planificación), para ser también considerados en la planificación de la producción. Finalmente la línea es considerada como explotada.

Cuando todas las líneas son explotadas se comprueba que no haya lineas sin explotar para en el caso que las haya repetir el proceso.

El plan de proceso

Finalmente cada producto es planificado calculando las cantidades necesarias y fechas (paso 3).

Crear la órden de fabricación (paso4)

El proceso de creación de órdenes de fabricación crea una cabecera de órden de fabricación para cada propuesta creada en la planificación. La fecha de terminación es la necesaria para la fecha calculada en la propuesta y la fecha de comienzo es también calculada en la propuesta basada en la capacidad y el RM definido para el producto. La fecha de creación es por defecto la fecha actual de la planificación. El ratio de conversión y la unidad de proceso no son completados/rellenados por este proceso.

Las Ordenes de Trabajo son creadas sin ser procesadas para permitir a una revisión final antes de la iniciación de la producción.

Cada propuesta entonces es unida con la órden de fabricación para así no perder el rastro, su trazabilidad.

Crear el Requerimiento/Necesidad de Material (paso5)

Crear el pedido de compras (paso 6)



POST Nº9. Openbravo configuración de la producción

abril 4, 2010

Antes de empezar con este post, recomendar a los no iniciados en Openbravo una página muy buena en la que podeis aprender los aspectos mas necesarios de la aplicación:

http://www.telepieza.com/wordpress/category/informatica/opensource/openbravo/

Crear un Centro de Coste

Previamente:

Crear el puesto de trabajo con el mismo nombre que el centro de coste al que pertenece, o que haga referencia al mismo. Centro de coste que va a tener el mismo nombre también que la actividad a la que da los costes.
Para dar de alta el mismo antes hemos tenido que dar de alta el área o sección a la que pertenece. Un area o sección engloba a varios centros de costes/actividades, por ejemplo la sección típica de fabricación. Si solo engloba a uno tendrá el mimo nombre que este:

Para reflejar los costes de la mano de obra tenemos que refljejar una categoría salarial:

Pero claro, tenemos que hacer referencia al número de operarios que trabajan en el el centro de trabajo/actividad. Estos se dan de alta en el centro de coste que empezamos a ver ahora.

Descripción corta:

Crear un centro de coste que usaremos para calcular costes utilizando el parte de trabajo

Pasos cabecera:

  1. Ir a Gestión Producción->Configuración-> Centro de coste
  2. Click Nuevo y rellenar los campos solicitados
  3. Marcar el cuadrito “Calculado”
  4. No marcar “por defecto”

Pasos versión. Ir a la pestaña de Versión (cabecera), click Nuevo y rellenar:

  1. “Validez desde” poniendo el 1 de Enero del presente año
  2. Coste =100 . Aquí se meten los costes (indirectos) por unidad por unidad producida de producto que sale del proceso/actividad que no tienen la consideración de mano de obra directa, que ya vimos donde van incluidos (categoria salarial x nº de operarios). Cada centro de coste va ligado a una actividad/proceso. Pero resulta que una determinada actividad puede dar salida a varios poductos y que no todos los productos van a tener el mismo coste indirecto por unidad. Si nos fijamos en la cabecera solo hay posibilidad de poner un determinado coste por unidad: 100. Si se nos plantea el caso de una actividad que da salida a varios productos con distintos coste indirectos tendriamos que dar de alta a varias actividades diferenciando estas por producto. De una misma actividad resultarán tantas nuevas actividades como productos con costes diferentes. Por ejemplo la actividad Montaje que tiene el centro de coste asociado llamado Montaje da lugar a dos artículos “montado” el X y el Y pero resulta que los dos tienen un coste indirecto por unidad distinto. Tendriamos entonces que dar de alta dos centros de coste: Montaje de X y Montaje de Y y dos actividades/procesos con igual nombre.
  3. Y seleccionarpor UDS. PRODUCIDAScomo unidad de medida del coste


Datos adicionales:

Cabecera Centro de coste:

  • Si el cuadradito “Calculado” está marcado pero no lo está el cuadradito “Por defecto”, cuando procesamos el Parte de Trabajo ( Work effort) OB calculará (al darle al botón material usado/crear stándares) las horas empleadas basándose en la hora inicial y final que ponemos al cumplimentar el Parte de Trabajo del día(pestaña cabecera del Parte de Trabajo).
  • Si está marcado el cuadradito “Por defecto”, OB calculará las horas usando las horas empleadas al configurar la secuencia del plan de producción (ver en versión secuencia elegida (cabecera) tiempo de uso del centro de costo: Tiempo empleado en realizar una secuencia una vez).
  • Si no hay nada marcado, OB no hace nada

Cabecera Version. Unidad de medida del centro de coste:

  • Por horas. Basado en la unidad del centro de coste que hemos elegido en la secuencia del PLAN (ventana del plan de producción)
  • Por Kilogramo: Basado en el peso puesto en la ventana del producto. Unidades producidas x Peso
  • Por porcentaje: Esto es solo para estimaciones de coste indirecto
  • Por Unidades Producidas: Basado en las unidades producidas

Crear un Proceso/Actividad

Pasos:

  • Ir a Gestión Producción->Configuración-> Proceso
  • Click Nuevo y rellenar los campos requeridos:
  • Nombre= Montaje
  • Seleccionar el centro de coste (el creado anteriormente)

Datos adicionales: Tener creados los procesos/actividades es necesario a la hora de crear un plan de producción

Crear un plan de proceso o plan de producción

  • Descripción corta: Crear un plan de producción para usar de base cuando vayamos a realizar una órden de fabricación
  • Precondiciones:
    • Los productos finales, intermedios y materias primas (Producto final: Final Goods A, Materia Prima: A BOM and B BOM) deben tener marcada la casilla de producción marcada en el maestro de productos.

Maestro de productos _Materia prima (p-)

Maestro de productos _producto final (p+).

OJO! Cuando en el maestro de productos estamos configurando el producto final picar el cuadradito producción.

En el plan de producción, la cantidad producida puede venir expresada en términos de cantidad primaria (CP) que se refiere al número de ejecuciones de un plan de producción o en términos de cantidad secundaria (CS) que se refiere al número de unidades físicas producidas

El ratio de conversión (RC) se refiere al número de unidades físicas resultantes de ejecutar un plan de producción 1 vez

Pasos cabecera:

  • Ir a Gestión de Producción->Transacciones->Plan de producción (cabecera)
  • Click Nuevo y rellenar:
  • Identificador=FGA ( FINAL GOODS A)

Configuración de la cabecera:

  • Nombre del plan de producción= Plan Producción de Final Goods A
  • Unidad del plan de producción = Unidades Terminadas de FGA
  • Ratio de conversión =100 (unidades que realizo por plan, al ejecutar un plan)

Ratio de conversión. Hay que suponer siempre en la configuración del plan de producción que los datos de RC son para una Cantidad primaria o principal planificada (CP) = 1, o sea un proceso, o lo que es lo mismo siempre debe ser CS = RC en los datos que demos en la planificación.

  • “Explotar fases” marcado

Configuración versión:

Ir a la pestaña versión. Click Nuevo y rellenar las fecha para el año presente :

NOTA

CUANDO CONFIGUREMOS LA VERSION EN EL APARTADO DE LA PLANIF. NO NOS PIDE EL DATO DE LA CP. ES AQUI DONDE OB PRESUPONE QUE CP ES IGUAL A 1. ESTO SIGNIFICA DE PARTIDA DAR UNOS DATOS DE PRINCIPIO, AL CONFIGURAR LA PLANIFICACION, PARA 1 PROCESO DE CP Y ADEMAS PARA UN DÍA DE TRABAJO. POR TANTO CALCULAR DE PRINCIPIO EL RC PARA CP=1 Y HACER POR TANTO COINCIDIR LA CS CON EL RC ANTES DE METER CUALQUIER DATO.

NO PODEMOS METER EL DATO SOBRE NUESTRO PLAN ASI:

RC = 1000/10= 100 (CS=1000 Y CP=10)

ENTRE OTRAS COSAS PORQUE NO HAY CAMPO QUE ME PIDA LA CP. OPENBRAVO PRESUPONE POR TANTO QUE ES CP = 1 EN LA CONFIGURACION DE NUESTRO PLAN (DE ESTE MODO METO EL TIEMPO DE USO DEL CENTRO DE COSTE PARA 1 PROCESO=10). LO LOGICO SERIA PENSAR TENGO RC=100 Y CS=1000 LUEGO LA CP TIENE QUE SER 10. PUES NO, OB OBLIGA A RECONVERTIR O SEA:

TENDRE QUE HACER:

RC = 1000/10= 100/1 (CS=100 Y CP=1)

Ojo! no confundirse con las fechas, es el tiempo de vigencia del plan no el tiempo que dura. OB para planificar un plan de producción toma una base temporal DE 1 DIA, y tiene en cuenta 2 variables (la cantidad primaria y secundaria, una de las dos variable dependiente y la otra independiente) y una constante (el ratio de conversión).

Cantidad secundaria = Ratio de conversión x Cantidad primaria Ó

Cantidad primaria = cantidad secundaria/ Ratio de conversión

Las órdenes de fabricación (con la producción prevista a realizar) pueden durar los días que el programa de producción dado por el módulo de MRP salga y los partes de trabajo (con la producción realizada) están supeditados a 1 día, reflejan lo que se ha producido 1 día.

El plan de proceso o plan de producción vamos a llamarle principal está compuesto de varios procesos o actividades (procesos/actividades) dados de alta en el mismo como secuencias. Cada secuencia al darla de alta hay que asociarla a un proceso/actividad previamente dado de alta que se corresponde a su vez con un centro de coste y un puesto de trabajo que para no liarse tendrá el mismo nombre.

Vemos como el proceso que toma es el mismo que el centro de coste y proceso dado de alta. Por eso son conceptos equivalentes y a veces los denomino centro de coste/proceso/secuencia. En este caso simple suponemos que solo hay una secuencia. Normalmente hay mas secuencias, en las que hay entradas de materia prima, mano de obra directa y coste indirectos, estos dos últimos configurados en el mismo centro de coste como ya hemos visto.

En el plan de producción de este producto X, como vemos, es la actividad  2 la que da lugar a la salida del producto X

Estas secuencias son:

  • Referidas a un plan de producción de un determinado producto, en este ejemplo el PRODUCTO FINAL GOOD A.
  • En dicho plan de producción de un producto habrán varias secuencias pero por lo general de entre todas estas solo habrá una secuencia, normalmente solo una, al que se le da salida dicho producto.
  • Un PROCESO/Actividad dada de alta en el módulo de producción (unión de puesto de trabajo y centro de coste) podrá dar lugar a varios productos porque una actividad puede estar relacionada con varias secuencias de distintos planes. Pero, ojo!, la secuencia de un plan para un producto solo podrá dar lugar a un producto. Y solo si es que es la secuencia del plan de producción de la cual sale el producto fabricado.
  • Independientes entre si las secuencias: no podrán los productos intermedios que producen o salen de ellos ser entradas de las demás secuencias del mismo plan)
  • Respetarán o están limitados por el RC de la cabecera del plan de proceso principal: tendrań el mismo RC de la cabecera,
  • Se configura 1 plan de producción por cada producto que se fabrica en la empresa, ya sea final o intermedio
  • En la pestaña de E/S de la secuencia se configuran las entradas de materias primas (coste directo), entradas de producto intermedio y las unidades que salen de producto de dicha secuencia, si de dicha secuencia es de donde sale el producto al que se refiere el plan de producción
  • Aparte de haber secuencias que pueden no dar lugar a la salida del producto (al que se refiere el plan) también pueden no tener entradas, dando al producto que sale del plan solo los costes indirectos de la actividad de la que esta asociada (solo tienen costes indirectos principalmente MOI, manos de obra indirecta).
  • Es muy importante dejar muy claro que para cada producto que se fabrica ya sea final o intermedio debe tener cada uno un plan de producción propio.

  • Si aparece un proceso que da lugar a un producto intermedio utilizado como entrada de los demás procesos, habrá que quitarlo del plan de proceso principal y definir un plan de proceso específico para él.
  • Ver en la cabecera de cada secuencia “el (tiempo de) uso del centro de coste” que realiza cada secuencia/ proceso cada vez que se ejecuta el plan principal una vez o tiempo que tarda una secuencia/proceso del plan principal en ejecutarse una vez. Este se configura con una cantidad de 10 horas. Y como en una ejecución se produce la cantidad del ratio hay una cierta equivalencia temporal entre esta utilización en horas y el ratio. Podemos considerar que un plan de proceso se ejecuta 1 vez un día, considerar, por tanto, 1 día como la base temporal de la definición del plan, y de esta manera hacer las cosas mas fáciles para comprender el plan de proceso y teniendo en cuenta además que luego tendremos que realizar partes de trabajo diarios en la empresa.
  • No aparece como variable el tiempo a la hora de planificar OB, en la configuración del proceso, solo habla de una ejecución, y si queremos hacer las cosas mas fáciles podemos considerar que una ejecución corresponde a 1 día.
  • Teniendo en cuenta esto, las órdenes de fabricación podrán durar los días que a bien convenga a quien los da (la dirección) pero los partes de trabajo están supeditados a 1 día y la cantidad primaria a producir puede darse el caso de que sea inferior a uno o mayor a 1 dependiendo de la cantidad primaria o secundaria planificada.


Crear una secuencia:

1. Ir a SECUENCIA. Click Nuevo y rellenar:

  • Identificador (Search key)=ensamb
  • Nombre= Montaje
  • Proceso / Actividad = Montaje (el creado anteriormente)
  • TIEMPO DE USO DEL CENTRO DE COSTE = 10: Tiempo empleado en realizar una secuencia una vez (–> ver SUPUESTO DE PARTIDA DE LA CONFIGURACION DE LA PLANIFICACION)

2. Ir, dentro de “Secuencia” a la pestaña productos (E/S Productos)

Click Nuevo y selecionar el producto A Final goods como P+

Click Nuevo 2 veces y seleccionar el producto A BOM como P-

Las cantidades ( secundarias) para cada una de las dos líneas que resultan al dar de alta a los 2 productos (A BOM, Y FGA) son 100. Tenemos 2 líneas: A BOM (P-), y A final goods(P+), cada línea tiene de cantidad =100.

En el ejemplo de la wiki de openbravo hay una errata. Pone 1000 por línea en el cuadro de abajo para el BOM A y para el Final Good A (HAY UNA ERRATA, LOS DATOS NO CUADRAN PARA 1000, son 100 por línea).


SI NOS DAN DE PARTIDA CS=1000 Y CP=10 PARA CONFIGURAR DE INICIO EL PLAN HAY QUE HACER 1000/100= 100 = RC = CS. OB EN LA CONFIGURACION DE LA PLANIFICACION HABLA DE UNA CP=1 (MEJOR DICHO NO HABLA PARA NADA DE CP POR ELLO PRESUPONE QUE AL CONFIGURAR EL PLAN CP=1), UN UNICO PROCESO, ESTOS SON LOS DATOS A METER EN LA CONFIGURACION DE LA PLANIFICACION. EN ESTA IMAGEN HAY UNA ERRATA LOS CALCULOS NO CUADRAN TAL COMO ESTÁ PUESTO, O SEA CON 1000.

DEBERIA SER 100 (CS) SI OBLIGATORIAMENTE DE PRINCIPIO HAY QUE PONER EN LA CABECERA DEL PLAN CS=RC, CP=1. POR TANTO CS=100

NOTA: SECUENCIA DEL PLAN DE PRODUCCION = FASE DE LA ORDEN DE FABRICACION

Ratio Conversión (RC): nº de unidades que se producen al ejecutar el plan 1 vez

Cantidad Principal (CP): Nº de veces que ejecuto el plan

Cantidad Secundaria (CS): nº de unidades físicas obtenidas al ejecutar el plan las veces que sea. Si lo ejecuto 1 vez → CP =1 RC = CS

En una fórmula lineal tipo Y = a * X, si CS es la variable dependiente y CP la variable independiente:

CS = RC x CP→ RC = cte; CP>0, 1,2,3…..

200 veces el plan de producción / 5 de ratio

CS = 5 * 200 = 1000

CS = 5 * 300 = 1500

Cuando se definen la cantidad (secundaria) que se desea producir en las órdenes de producción hay que poner la Cantidad Principal o primaria (CP), es decir el número de veces que se va a ejecutar el plan de producción.

En alguna ocasión es posible que esta cantidad no sea muy intuitiva y se desee poder indicar la cantidad según otra unidad. Por ejemplo, en el plan de producción “hacer sillas” se producen 5 sillas en cada ejecución del plan (es el ratio de conversión RC). Por lo tanto en la orden de producción/fabricación si quiero fabricar 1000 sillas (esto es la cantidad secundaria CS) tendré que poner en la cantidad primaria o número de ejeciciones del plan: 200 (sería cantidad primaria CP).

Para no tener que andar haciendo estos cálculos se puede definir la ecuación lineal antes mencionada con una unidad de proceso, o número de ejecuciones del plan que es la cantidad primaria CP y que es la variable independiente de nuestra ecuación lineal. Y también se define el ratio de conversión entre las 2 unidades que es la constante de nuestra ecuación lineal. En el ejemplo de antes tendría que poner, en la definición del plan de producción, un ratio de conversión 5.

Lógicamente también podemos hacer en nuestra ecuación variable independiente la CS y variable dependiente la CP. Así en la aplicación al realizar la orden de fabricación, con el parte de trabajo, podría poner en la cantidad secundaria 1000 sillas y automáticamente me calcularía que son 200 veces el plan de producción.

Datos adicionales:

Pestaña cabecera del Plan de producción

  • Cuadradito marcado Explotar fases: Para cuando realicemos una Orden de Fabricación, nos indica si la fase de la misma será generada automáticamente al dar a el botón “Explotar fases” (cabecera de la órden de fabricación). Al dar a este botón se nos creará automáticamente como fases las mismas secuencias que hemos dado de alta en el plan.

Pestaña de secuencia

  • Tiempo de uso del centro de coste: Tiempo empleado en realizar una secuencia una vez.
  • Cuadradito de cantidad vacía (Empty cells are Zero) (LO DEJAMOS SIN MARCAR?, PROBAR AMBOS CASOS): Cuando estamos procesando una ejecución de una produción (en el parte de trabajo) para que se ejecuten los standares (al darle al botón material usado) nuestro plan de producción requiere entradas y salidas de producción, cantidades que son automáticamente rellenadas y especificadas en la ventana de la órden de fabricación cuando le dimos a explotar fases.

DEFINICION DE MULTIPLICADOR: indica el número de repeticiones de secuencia para ser procesadas con el objetivo de completar un proceso (Nº de veces que debe repetirse una secuencia para completar un proceso).

Crear una órden de fabricación (OF)

Descripción corta: Crear una Orden de Fabricación para usar en la ventana del parte de Trabajo una ver realizada la producción del día corriente

Pasos:

  1. Ir a Gestión de producción->Transacciones-> Orden de fabricación->Cabecera
  2. Click Nuevo y rellenar:
  • Seleccionar el plan de producción Production Final “goods A”

  • Cantidad (requerida) =10 ( cantidad principal). Es la cantidad principal la que tiene en cuenta la aplicación. Si meto la secundaria en primer lugar y le doy a guardar automáticamente me calcula la primaria, esto me facilita mucho la mecanización.

  • Fecha de inicio= El día a partir del cual surte efecto la órden
  • Fecha final = La fecha final de terminación de la órden de fabricación.

  • Guardar y click en el botón Explotar Fases para traspasar las secuencias del plan de producción creado a la Orden de Fabricación
  • Ir a la pestaña de la fase generada (cabecera de la fase de la órden de fabricación, que es la secuencia del plan de producción) y verificar:
  1. En el campo de la cantidad está el mismo valor que en la cabecera
  2. Los campos “Tiempo de uso del centro de coste”, cuadradito de “cantidad vacía”, “SUBCONTRATADOS” y “consumo conjunto” tiene el mismo valor que en la secuencia de el plan de producción.
  • Ir a la cabecera de Productos (cabecera del producto de la órden de fabricación) y comprobar:
  1. Que tenemos 2 líneas, las mismas que teniamos en el plan de producción del producto final Good A: Lista de materiales A BOM(P-), y Producto Final Good A (P+)
  2. En cada linea de cantidad (secundaria)=100
  • Volver a la pestaña de la secuencia importada y hacer clic en Nuevo otra vez
  • Seleccionar en la ventana que resulta la secuencia “Ensambaje” y verificar:
  1. El campo cantidad tiene el mismo valor que en la pestaña de la cabecera
  2. Los campos “Tiempo de uso del centro de coste”, “Cantidad vacía”, “Subcontratado (Outsourced)” y “Consumo Conjunto” tendrán el mismo valor que en la secuencia del plan de producción.

Crear un parte de trabajo

Descripción corta: Crear un PARTE de trabajo en el que se indica para una orden de fabricación dada lo que se ha producido de la misma (realización) un determinado día.

Pasos (Entrar como usuario A):

  1. Ir a Gestión de producción->Transacciones->Parte de trabajo
  2. Click Nuevo (parte de trabajo) y rellenar:

Día del movimiento = la fecha presente

Hora de comienzo: 08:00:00, hora de finalización: 16:00:00 (8 HORAS, las de uso del centro de coste son 10)

  • Ir a la cabecera de parte de fabricación (no confundir con parte de trabajo) pestaña dentro del parte de trabajo y click nuevo.
  • Seleccionar la “fase de la órden de fabricación que hemos creado previamente, vendra con su número y fecha”
  • Rellenar EL CAMPO Cantidad Realizada (PRINCIPAL)=2 para una cantidad requerida en la órden de fabricación de 10 y guardar. La cantidad que tiene en cuenta OB es la cantidad principal. Para introducir las cantidades yo meto la cantidad secundaria que hemos realizado, al pinchar guardar el parte de trabajo OB la redondea a cantidad primaria o principal. De esta manera no nos equivocamos nunca.
  • Click en el botón de la cabecera del parte de fabricación “Material usado (Crear Standards)”. El campo “Uso del centro de coste” (uso de CC) es calculado dependiendo a lo configurado en el centro de coste. En este caso sería debería ser 8 (el horario que ponemos en el parte de trabajo, aunque el CC planificado sea 10).

  • Ir a la cabecera de parte de fabricación, pestaña dentro del parte de trabajo, y dentro de esta pestaña irnos a la pestaña producto (pestaña E/S de productos) y verificar:
  1. Tenemos 2 líneas: A BOM:(P-) y PFGA (P+)
  2. Las líneas con P- deben tener completados el valor de atributo “attributwe set value”
  3. La cantidad para las 2 líneas deben ser 200 como resultado de “Cantidad realizada 2” x “Cantidad 100 (pestaña E/S de productos)
  4. Se producen 100 uds en cada ejecución del plan de producción (ratio de conversión)
  5. Para el producto (final) PFGA rellenaremos el valor de atributos (attribute set value)
  • Volver a al cabecera del parte de trabajo
  • Click al botón “Validar parte de trabajo” (para actualizar stock y costes medios). Para calcular costes de producción ir a costos de producción en Transacciones y generar costos de producción

POST Nº 8. Estructura de costes para Openbravo

marzo 27, 2010

El modelo económico, la estructura económica

Ya comentamos que el modelo económico como representación de la estructura económica nos da información de los trabajos o actividades llevadas a cabo en la empresa y de los flujos que entra y salen a través de las mismas valorados en dinero y que constituyen lo que son los costes.

El ERP gratuito Openbravo toma como referencia una estructura de costes basadas en actividades, el modelo de costes ABC para organizar el módulo de producción y para el cálculo de los precios de coste. Para el cálculo de presupuestos también utilizaremos para calcularlos un modelo basado en actividades.

En  http://www.aulafacil.com/Contabcoste/Lecc-16.htm explican muy bien este modelo de una manera muy práctica.

El método de costes ABC es una variante de los métodos de costes totales. En los métodos de costes totales reparten los costes indirectos directamente de los departamentos a los productos. Dentro de este modelo está el de secciones homogéneas que una vez repartidos los costes indirectos por departamentos, los de cada departamento los va repartiendo en cada una de las secciones o centros de coste en los que se dividen para a continuación repartir los costes de cada sección o centro de coste a los productos en función a las unidades de obras establecidas para cada sección consumidas por cada producto.

El método de costes ABC distribuye en primer lugar los costes indirectos entre los diversos centros de costes; a continuación, dentro de cada centro reparte estos costes entre las diferentes actividades que realiza cada uno de ellos; y finalmente reparte los costes asignados a estas actividades entre los diversos productos u objetivos de coste.

El tratamiento de los costes directos es exactamente igual en los tres métodos de costes totales. Estos costes se asignan o imputan directamente a los productos.

El método de costes ABC aporta aún más información que los anteriores, pero también es un método más caro y complicado de implantar y de gestionar.

Un ejemplo: El centro de costes “Compras” realiza distintas actividades: búsqueda de proveedores, negociación de pedidos, control de calidad del material recibido, etc. El método ABC distribuye los costes asignados a este centro entre las actividades que realiza.

La filosofía de este método se basa en que las actividades que realiza una empresa son las que originan, causan, generan o dan lugar a los costes, son las responsables de que las empresas incurran en los mismos, y por ello es fundamental controlar como evolucionan estas actividades.

La filosofía del modelo de costes ABC descansa en el principio de que las actividades son realmente las causas que determinan el consumo de recursos y los costes que ello trae consigo al valorar dichos consumos. De este modo, las secciones o departamentos incurren en costes en la medida en que realizan actividades y el coste de los productos es resultado del consumo que ellos realizan de las actividades necesarias para obtenerlos.

Veamos con un ejemplo como tratan los costes indirectos cada modelo para repartirlos a los productos.

Analicemos una empresa que fabrica zapatos y bolsos; en concreto, nos vamos a centrar en su departamento de “Ventas”. Los costes asignados a este centro hay que distribuirlos entre los dos productos.

El método de secciones homogéneas basa su distribución en el volumen de actividad (cuantos zapatos y cuantos bolsos se han vendido). Seleccionara una unidad de obra del tipo “nº de artículos vendidos”, para repartir los costes de este departamento.

El método de costes ABC analiza las distintas actividades que realiza este centro, y dentro de cada actividad buscará la causa que origina el coste. Resulta que es la gestión del pedido lo que origina el coste (papeleo, negociación, medios de pago, etc.), con independencia de que el pedido sea de 100 artículos o de 1.000. Por ello, establecerá como criterio de reparto “número de pedidos gestionados de cada artículo”.

Resumiendo, los tres pasos que realiza este método son:

Primero: reparte los costes indirectos que nos viene de la contabilidad financiera entre los diversos centros de costes (en base a criterios de reparto establecidos).

Segundo: distribuye los costes de los centros entre las actividades que realiza (habrá que definir para cada una de las secciones criterios para repartir los costes indirectos de cada una de estas a las actividades).

Tercero: reparte los costes asignados a estas actividades entre los productos (igualmente hará falta para ello definir criterios de reparto, los inductores de coste).

La sección de “Personal” de una empresa realiza las siguientes actividades:

1.- Gestión administrativa de la plantilla (pago de nóminas, evaluaciones, control del absentismo, política de ascensos…).

2.- Contratación de nuevo personal (selección y contratación).

3.- Formación (evaluación de las necesidades formativas, organización de cursos, etc).

Etc.

En post anteriores hemos hablado mucho de los distintos trabajos o acciones que hay en una empresa: de dirección, de gestión y ejecutivos. También vimos como los trabajos de tipo ejecutivo se iban agrupando en otros: desde el nivel mas elemental que son las operaciones. Las operaciones se une con otras para efectuar una determinada tarea. Las tareas de un mismo tipo se agrupan entre si siguiendo algún criterio para formar las actividades/procesos que a su vez (las actividades del mismo tipo) se agrupan, las que persiguen el mismo cometido, para formar o desarrollar cada una de las partes de la gestión de la empresa o funciones que las engloban.

También hablábamos de los departamentos. Para ejecutar/realizar estas funciones son necesarios medios humanos y materiales que son los que forman un departamento. Al frente de cada departamento hay un órgano con poder de decisión autónomo y los medios humanos que se le asigna y que realizan los trabajos de tipo ejecutivo asignados al departamento se le llaman puestos de trabajo. Se dividen a su vez en secciones según actividades homogéneas, y especializadas con un responsable al frente.

En aulafácil se define la actividad como cada uno de los cometidos principales que realizan los centros de costes/secciones.

Por ejemplo, la sección de “Personal” de una empresa realiza las siguientes actividades:

  1. Gestión administrativa de la plantilla (pago de nóminas, evaluaciones, control del absentismo, política de ascensos…).

  2. Contratación de nuevo personal (selección y contratación).

  3. Formación (evaluación de las necesidades formativas, organización de cursos, etc).

Etc.

Cada empresa es libre de definir dentro de cada centro aquellas actividades que considere relevantes.

Por ejemplo, una empresa puede considerar el “pago de nómina” como una actividad independiente, mientras que otra la puede tener englobada dentro de una actividad más amplia (por ejemplo: gestión administrativa de la plantilla).

Las actividades se clasifican en principales y auxiliares:

Las actividades principales son aquellas que intervienen directamente en la elaboración del producto, mientras que las auxiliares son actividades de apoyo.

Los costes asignados a las actividades auxiliares se reparten a continuación entre las actividades principales.

Hay que establecer criterios de reparto que sean lógicos, tratando de medir en que medida cada actividad auxiliar sirve de apoyo a las diferentes actividades principales.

En este método no se clasifican los centros o secciones en auxiliares y en principales tal como hace el método de secciones homogéneas quedando vacíos de costes las seeciones auxiliares, sino que los costes de todos los centros o secciones se reparten entre las actividades que se realizan en cada uno de ellos.

El número de actividades definidas no debe ser demasiado extenso ya que complicaría enormemente este método:

Algunas actividades deberá englobarlas en otras más amplias.

Hay que buscar un equilibrio entre calidad de la información (mientras mayor sea el número de actividades mejor será esta) y facilidad de gestión.

Es posible que en una actividad determinada participen conjuntamente dos centros de costes diferentes:

Por ejemplo, en formación podría intervenir tanto el departamento de recursos humanos, como el departamento técnico correspondiente que imparte el curso.

Ambos centros de costes asignarán parte de sus gastos a esta actividad.

Los inductores de coste

El “Inductor de coste” es la medida que nos permite distribuir los costes de las actividades principales entre los productos. El “Inductor de costes” trata de medir el hecho que pone en marcha la actividad.

Los productos consumen actividades, las actividades consumen recursos de los departamentos o secciones a las que
pertenecen. Un inductor de coste es cualquier factor que tiene un efecto directo causa/efecto con el consumo de
recursos.
La atención en las actividades dará como resultado el uso de inductores de COSTES más apropiados, calculándose un
coste de los productos más cercano a la realidad. Para poder calcular COSTES del producto próximos a la realidad se
hace necesario seleccionar inductores que presenten un elevado grado de relación con el consumo de recursos en la
actividad analizada.

Por ejemplo, en un departamento de marketing el inductor de costes podría ser “lanzamientos de nuevas campañas publicitaria”, ya que pone en marcha la actividad “gestión publicitaria”, que es la que genera los costes.

Sigamos con el ejemplo de la empresa que fabrica zapatos y bolsos. Los gastos de su departamento de marketing han ascendido a 100.000 euros. La empresa ha vendido 60.000 zapatos y 40.000 bolsos. Ha realizado 4 campañas publicitarias, 1 dedicada a los zapatos y 3 dedicadas a los bolsos.

Si utilizáramos el método de “Secciones homogéneas” podríamos seleccionar como unidad de obra el “nº de artículos vendidos”, lo que nos llevaría a asignar 60.000 euros de costes a los zapatos y 40.000 a los bolsos.

En cambio, el método de costes ABC podría seleccionar como inductor de costes el número de campañas publicitarias. En este caso asignaría 25.000 euros de costes a los zapatos y 75.000 euros a los bolsos.

Como resúmen

La empresa se organizará (su modelo económico) por tanto siguiendo este esquema:

Función de producción ( departamento de producción)

Secciones

Actividades/procesos (centros de coste)

Partimos de la información que nos llega de la contabilidad financiera al final de un ejercicio económico, de su cuenta de explotación y nos centraremos en los gastos que nos aparecen en ella. Una vez tenemos los gastos separamos los considerados indirectos. Hacemos la tabla de reparto de costes indirectos entre las secciones para determinar los costes totales de cada sección.

Determinamos para cada sección un criterio subjetivo que utilizaremos para repartir los costes indirectos entre todas las actividades.

Vemos para cada actividad aparte de las entradas de costes indirectos que se le asignan egún los criterios de reparto establecidos que entradas de costes directos hay: consumos de materia prima y mano de obra directa.

En cada actividad a través de un determinado procedimiento se realizan una serie de tareas u operaciones que dan lugar a una salida, un producto al que se le han incorporado dichas entradas y cuyo valor o coste es el valor monetario de todo lo que le ha entrado.

Para saber los costes directos que le han entrado/asignado/imputado a cada producto no hay problema por el carácter objetivo de los costes directos. El problema surge con los costes indirectos teniendo que emplear algún criterio subjetivo para imputarlos a los distintos productos a los que dan los costes la actividad en concreto. El concepto que se utiliza para ello es el de inductor de coste. Según el consumo que haga cada producto de inductor en relación al total de inductor de la actividad así tendrá de coste indirecto.

Los costes en Openbravo

Veamos un sencillo caso de una fábrica de cables USB. En dicha fábrica en primer lugar hay un plan de producción llamado “PCON CABLE PARA USB” en el que se da salida aun producto intermedio llamado “Cable” que se utiliza como materia prima (entrada) en el siguiente plan de producción llamado “MONTAJE USB” en el que se da salida al producto final “USB Cable”. Es un caso sencillo de una única secuencia por plan. Por lo general en cada plan hay mas de una secuencia. Vemos, pues los planes que hemos dado de alta en OB:

En OB para cada producto que se fabrica ya sea final o intermedio se configura un plan de producción. Aqui por tanto hemos dado de alta 2 planes.

Veamos cada plan por separado. Suponemos que en en módulo de producción hemos configurado el puesto de trabajo, centro de coste y el proceso/actividad correspondiente a cada secuencia.

A cada plan hay que darle de alta la versión que tiene vigente y las secuencias de las que consta. A su vez a cada secuencia hay que incluirle la actividad/proceso del que toma los costes indirectos (sabemos que una actividad/ proceso consta de un centro de coste del que toma los costes indirectos) y dar de alta las entradas de costes directos que se producen en dicha secuencia. Vemos pues que hay en cada plan de producción varias secuencias que toman cada una unas entradas de materias primas, mano de obra directa y costes indirectos que son utilizadas para dar salida a un determinado producto y solo un producto por plan. Remarco esto porque es muy importante dejarlo claro. Definimos un plan por producto fabricado ya sea final o intermedio.

Veamos, en nuestro ejemplo, el plan de producción que nos queda, el da lugar a la salida del producto final:

Lo costes directos se configuran al configurar el plan de producción de un determinado producto ya sea intermedio o final, al configurar las entradas y salidas de productos en la configuración de las secuencias del mismo.

Al configurar las secuencias  de dicho plan de producción habrá que selecionar el proceso que se corresponde con la secuencia por lo que al realizar esto ya estamos incluyendo el coste indirecto por unidad de producto (el proceso se configura incluyendo el centro de coste y el el puesto de trabajo).

Es importante remarcar que cada producto ya sea intermedio o final tiene un plan de proceso independiente. Hay que delimitar desde un principio los distintos productos intermedios que se fabrican en la empresa por que cada uno tendrá un plan de proceso propio. Por productos intermedios tambíen serán considerados los que solo reciben los costes indirectos del proceso por el que pasa y por tanto también tendrán un plan de proceso independiente aunque no reciban costes directos en su fabricación.

Al configurar el plan de proceso damos de alta las secuencias que lo componen. A cada secuencia le corresponde un determinado proceso del que sale un OUTPUT.  Para producir ese OUTPUT puede entrar, o no (pueden haber productos intermedios que solo incorporen costes indirectos de la secuencia/actividad), costes directos, ya sea materia prima y/o mano de obra directa. Todo esto se configura en la secuencia del plan de proceso, en la pestaña “entrada y salida de productos”. Además  cada secuencia/proceso tiene asociado un centro de coste en el que hemos incluido el coste indirecto de ese centro de coste (proceso) por unidad de producto.

Pude darse el caso que una secuencia del proceso productivo de la empresa (por ejemplo la secuencia de una empresa textil llamada “cortado”) salgan mas de un output, por ejemplo camisas cortadas y pantalones cortados. Habra que dar de alta dos planes de proceso diferentes y cada plan tendrá la misma secuencia/proceso/centro de coste llamado “cortado”. Podrán utilizar la misma secuencia/proceso/centro de coste si tienen el mismo coste indirecto por unidad, si no lo tiene habra que crear una secuencia/proceso/centro de coste dierente para cada producto:   “cortado camisa” y “cortado pantalón”.

Previamente a configurar los planes de procesos de todos y cada uno de los productos intermedios y finales hemos tenido que configurar el área de producción de la empresa en lo que se refiere a puesto de trabajo, centros de coste (estimando los costes indirectos por unidad de producto u obra del mismo)  y proceso/actividad como unión del puesto de trabajo y el centro de coste.

Los costes directos se pueden saber a priori por su objetividad, en un determinado producto se puede calcular cuanto tiene de materia prima y cuanta mano de obra se ha empleado en fabricar una unidad. Pero para saber cuanto de coste indirecto tiene cada unidad ya se complica la cosa y tenemos que emplear el ingenio para asignarles de la manera mas apróximadamente posible que le corresponden aplicando criterios subjetivos.

El punto de partida son los gastos por naturales del periodo de la contbilidad financiera que no tiene la consideración de directos (consums de materia prima y mano de obra directa) , repartirlos en una columna de una tabla para distribirlos a los distintos centros de coste.

Deberemos tener un histórico donde se refleje este reparto pues con este histórico podremos estimar los costes indirectos de los que antes habábamos.

La pregunta es: ¿como podemos hacer esto con nuestro ERP gratuito tipo Openbravo de manera ágil y operativa sin necesidad de tener que hacer el trabajo dos veces?.

La respuesta está en el área del ERP llamada “Proyectos y Servicios” . Debemos encontrar de configurar esta parte para con la ayuda de una hoja de cálculo poder calcular los costes indirectos preupuestados para cada producto para un determinado mes.

POST Nº7. Diseño de Organigramas

marzo 27, 2010

Ya hemos visto distintos aspectos generales de este en el post nº 6, como representación de la estructura organizativa dentro de un sistema. En este post me voy a centrar exclusivamente a desarrollar el tema de los organigrmas con el objetivo final de aprender a representar estructuras organizativas e interpretarlas en definitiva a aprender a identificar y representar los distintos niveles de responsabilidad y quien los componenen para poder asignarles objetivos (un presupuesto) y repnsabilidades y poder exigirles explicaciones en caso de no cumplirlas.
El organigrama es una guía o plano de la organización en el que se representan como se organizan las personas que la componen y las relaciones de autoridad y comunicación entre las mismas.

Aspectos fundamentales de la estructura organizativa

En los organigramas destacan cinco aspectos fundamentales de la estructura organizativa:

División de trabajo. Cada figura geométrica representa la unidad responsable de determinada parte de la carga de trabajo de la institución.

Autoridad y Comunicación. Las líneas indican la cadena de mando (la jerarquía) entre los gerentes y subordinados y la comunicación que se puede establecer entre ellos. La relación órganos – puesto de trabajo. Distinguimos las siguientes líneas:

__ jerárquica (relación jerárquica y dependencia orgánica

– – – – staff (expresa relación de staff)

…….. funcional (expresa dependencia funional al margen de la dependencia jerárquica)

Tipo de trabajo que se ejecuta. Las denominaciones o descripciones de las figuras geométricas indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad.

Criterio de agrupación de los segmentos de trabajo. La gráfica o dibujo del organigrama indica el criterio con que se han dividido las actividades, por ejemplo, aplicando el criterio de: funciones, procesos, producto, clientela o área geográfica, etc.

Niveles gerenciales. La gráfica refleja también los diferentes niveles en la jerarquía gerencial de la organización.

La especialización, estandarización y coordinación, reflejarse en el organigrama

El organigrama debe reflejar la : especialización, estandarización y coordinación de actividades; centralización y descentralización en la toma de decisiones; y, tamaño de la unidad de trabajo.

La especialización de las actividades o trabajos (división del trabjo) se refiere a la especificación de las tareas individuales y de grupo en el seno de la organización (división de trabajo) y a la agrupación de ellas en unidades de trabajo (departamentalización).

La especialización es la separación de una actividad compleja en componentes, con el objetivo que las personas sean responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la actividad como un todo.
Como ninguna persona es física ni psicológicamente capaz de desempeñar todas las operaciones que componen a la mayoría de las complejas actividades, la división de trabajo crea actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez. Además genera una gama de trabajos, permitiendo a la gente escoger o ser asignada a posiciones que concuerden con sus talentos e interés.
La división del trabajo puede tener la desventaja que el individuo se “aburra”, si la actividad se vuelve repetitiva y personalmente insatisfactoria. Sin embargo, existen técnicas de expansión del trabajo que pueden neutralizar esta situación.

La departamentalización es la agrupación de trabajos, actividades (o tareas) con un criterio predeterminado. También podemos verla como la actividad de agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo similares y conectadas lógicamente, siguiendo un criterio determinado. Los criterios de departamentalización se emplean de acuerdo a las necesidades organizacionales. En un organigrama se pueden encontrar diferentes criterios de departamentalización. Ya se verán mas adelante.

La estandarización de actividades designa los procedimientos por los que la organización asegura poder predecir sus actividades. Muchos de dichos procedimientos se establecen formalizando las actividades y relaciones dentro de la organización.

La coordinación de actividades se refiere a los procedimientos que integran las funciones de las subunidades dentro de la organización. De acuerdo con Henry Mintzberg, (1979) los mecanismos de estandarización facilitan la coordinación de las actividades, especialmente en organizaciones con patrones no complicados de trabajo. Sin embargo, a medida que el trabajo se torna más complejo y aumenta la especialización, la estandarización ya no es suficiente para coordinar las actividades. Es preciso desarrollar nuevos mecanismos a fin de integrar el trabajo de unidades interdependientes.

La centralización y descentralización de la toma de decisiones denotan la localización del poder de decidir. En una estructura organizacional centralizada, las decisiones son tomadas en un alto nivel por los ejecutivos de alta gerencia o bien por una sola persona. En una estructura descentralizada, dicho poder lo comparten más individuos en los niveles de la gerencia intermedia y baja. Mintzberg, (1981), distingue entre la descentralización vertical y horizontal. “La dispersión del poder formal a lo largo de la cadena de mando es la descentralización vertical. La descentralización horizontal es la medida en que aquellos que no son gerentes controlan los procesos de decisión”.

Por otro lado, el diagrama de organización tiene que ajustarse a unos requisitos mínimos de claridad, uniformidad y actualidad para que resulte verdaderamente útil y entendible por los integrantes de la organización.

El diagrama tiene que ajustarse, además, a unas consideraciones técnicas establecidas por la gerencia para que pueda resultar útil para comunicar información sobre la organización. Por ejemplo, el organigrama no debe quedar inutilizado al variar el título o jerarquía de un puesto. Es por ello, que el organigrama se elabora a base de funciones y no de título de puestos, con excepción del puesto del jefe y subjefe de la organización.

No existen reglas universales ni rígidas para diseñar un organigrama, pero sí existe cierto lenguaje técnico compuesto de signos, figuras geométricas, prácticas aceptadas, conceptos convencionales, etc., con el cual es necesario familiarizarse para lograr instrumentos gráficos correctos, comprensibles y uniformes, que transmitan información sobre la estructura de una organización.

Distintos criterios (de departamentalización) en la estructura organizativa

En el post nº 6 ya indicamos que el organigrama refleja las personas que realizan los distintos trabajos y como se organizan según las actividades y funciones que forman la estructura económica para poder realizar estas, siendo este modo de organizarse llamado criterio funcional.Pero complementando el criterio funcional y en torno a este se pueden emplear otros criterios: por producto/mercado y en forma matricial. Algunas veces se utilizan combinaciones de criterios para crear la estructura organizaiva. A continuación se describen brevemente los criterios señalados:

La organización por función reúne en una unidad a todos los que realizan una actividad o varias actividades relacionadas entre sí. Por ejemplo, una estructura organizativa dividida con este criterio puede tener unidades organizativa de producción, marketing y ventas. La responsabilidad por el funcionamiento de estas unidades recaerá en la unidad gerencial o responsable de gestión encargado de la supervisión de las mismas.

La organización por producto o mercado reúne en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la producción y en las actividades de marketing de un producto o grupos afines de productos, a los que se hallan en cierta región geográfica o a los que tratan con determinado tipo de cliente. Por ejemplo, la organización podría incluir divisiones individuales de productos químicos, de detergentes o de cosméticos. El jefe de cada división será el responsable de las actividades de producción, marketing y ventas en su unidad.

En la organización matricial existen simultáneamente dos tipos de diseño. Las unidades funcionales permanentes poseen autoridad para las actividades y estándares profesionales de sus unidades; pero se crean equipos de proyectos, según se necesite, para poner en práctica programas específicos. De varias unidades funcionales se seleccionan los miembros del equipo que están subordinados a un gerente de proyectos, responsable por los resultados del trabajo del equipo. La estructura matricial se utiliza con menor frecuencia que la estructura funcional y por producto/mercado, aunque se ve una tendencia de aumento en el uso de la misma.

Consecuencias de una mala departamentalización

Una departamentalización realizada en forma inadecuada puede generar:

  • Mala remuneración: en organigramas en los que se representan los sueldos de cada sector y puesto, esto se puede observar claramente.
  • Falta de unidad de mando: cuando un entegrama se une con línea llena verticalmente y hacia arriba con más de un entegrama.
  • Estructura desequilibrada: excesiva diferenciación vertical u horizontal.
  • Obstrucción de los canales de comunicación: esto se puede deducir de una excesiva
    diferenciación vertical donde el alcance del control se limita y por lo tanto los canales de comunicación se burocratizan.
  • Superposición de funciones: se refiere a que distintos sectores pueden tener asignadas las mismas tareas.

Ventajas que proporciona el uso de organigramas

Los organigramas son útiles para:

  • Mostrar parte de la estructura formal de una organización
  • Sacar a relucir defectos de la organización (como duplicación de funciones, delegación efectiva, etc).

Desventajas del uso de organigramas

Al ver un organigrama, no podemos visualizar la estructura total de la organización.
Esto se debe a que el modelo sólo refleja las “relaciones jerárquicas formales” y deja fuera de representación alguna a la estructura informal.
Son estáticos (en cuanto a dibujo), mientras que las organizaciones son siempre cambiantes y por esta razón pueden quedar rápidamente desactualizados a menos que sean frecuentemente revisados y puestos al día. Por ejemplo, si en el organigrama se incluyen los nombres de las personas junto con los puestos que ocupan, ni bien una persona se retire o cambie de puesto el organigrama debe modificarse.

Principios de los organigramas

Toda técnica de uso de de una herramienta (en nuestro caso, los organigramas), utilizan como base premisas o supuestos correctos que sustentan, en gran parte, el buen uso de la herramienta, en el marco de establecido. A continuación detallamos un conjunto de “principios” (estos supuestos y/o premisas válidas), los cuales deberán ser considerados y respetados.

Unidad de Mando
Es un principio sostiene que cada persona, para la ejecución de sus funciones, sólo debe recibir órdenes de un jefe. Esto se refleja en el organigrama al conectar un entegrama de nivel superior con otros de niveles inferiores inmediatos, de modo que un jefe tenga autoridad sobre un grupo de subordinados, y que éstos no reciban órdenes más que de ese jefe, de lo contrario se produciría un error denominado “Dualidad deMando”.

”Un empleado no puede estar subordinado a más de un jefe.”
Una limitación de este principio puede detectarse en el caso en que un directivo de primer nivel deba tomar decisiones en las cuales la tecnología sea influyente de forma tal, que necesite de asesores para poder realizar el trabajo. En este caso, formalmente se mantiene la unidad e mando, pero en la realidad este principio no será cumplido.

Alcance del Control
Un jefe no puede tener al mando más subordinados que la cantidad que es capaz de manejar. Las limitaciones de dirección pueden ser técnicas, físicas (o ambas) y afectan al desempeño en su conjunto.
Esta idea se encuentra vinculada con los integrantes y con el nivel de profundidad que posea la organización. Cuanto más capaz sea el jefe, más niveles podrán eliminarse (aplanar la estructura), lo cual trae como consecuencia un mayor alcance de control.

Homogeneidad Operativa
No hay que establecer una tarea a un cargo que no le corresponde.
Este principio remarca el ámbito que le corresponde a cada jefe (deberá encontrarse asignado a una tarea que sea compatible y corresponda a su especialidad).

Delegación Efectiva
Saber delegar tareas y funciones para que se puedan realizar mejor.
Este principio implica que un gerente debe lograr que sus subordinados realicen el trabajo asignado en forma correcta, con una distribución de autoridad compatible con la responsabilidad que estas tareas conlleven.

POST Nº6. WinQSB: otra herramienta gratuita de ayuda

marzo 13, 2010

El uso de las matemáticas (métodos cuantitativos y en concreto programación lineal) para la planificación se facilita con el uso de esta potente herramienta informática.

¿ Por que echar mano de las matemáticas?.  Por que cada vez hay mas necesidad, dada la escasez de recursos y la creciente competencia, de aprovechar al máximo todos los recursos y medios a nuestro alcance, o lo que es equivalente decir: minimizar costes y maximizar beneficios (eficiencia) y cada vez se nos plantean mas variables a tener en cuenta y restricciones que hace mas dificil la tarea de planificar nuestra producción y los recursos necesarios necesarios para obtener esta. Esto tarea cada vez es mas dificil para dejarlo solo a la intuición del empresario o gerente, dueño de los medios y encargado de obtener los mismos.

Dicha intuición hay que complementarla con alguna herramienta informática que utilice los métodos cuantitativos matemáticos existentes para toda tipo de planificación, sobre todo la programación lineal. Esta herramienta, de gran potencialidad, se llama WinQSB y es gratuita, al alcance de todo el mundo en internet.

Explicar los fundamentos de estos métodos cuantitativos llevarían mas de un año en cualquier facultad de Económicas y no es tarea de este blog. Hay mucha información al respecto en internet para aprender estos fundamentos.
Hay un libro gratuito llamado Análisis Cuantitativo con WINQSB de Víctor Manuel Quesada Ibarguen y Juan Carlos Vergara Schmalbach muy interesante que intentaré resumir en este blog y que la gente pueda saber como plantear el problema a resolver del tipo  “quiero maximizar el beneficio de vender mi producto o minimizar lo que me cuesta producirlo con estas restricciones y no se cuanto vender o producir” para que el programa de la mejor solución a ellos “lo que hay que vender o producir”.

Dicho libro se puede obtener en esta dirección:

http://www.eumed.net/libros/2006c/216/index.htm

POST Nº5. La empresa como sistema

marzo 11, 2010

EMPRESA COMO SISTEMA

Entendida como una unidad compleja formada por muchas partes sometidas a un plan común o al servicio de un fin común.

Un sistema comprende: unas entradas, una “caja negra” que corresponde al tratamiento de los datos, la empresa en si misma, unas salidas, y una retroalimentaciónefecto de retorno que alimentan o bien a las entradas o a la caja negra lo que permite a su vez:
1.Una adaptación del sistema a las condiciones exteriores
2.Una influencia del sistema sobre estas mismas condiciones exteriores

La empresa, inserta entre las entradas y las salidas puede descomponerse en dos grandes partes:

1. La estructura organizativa.

2. Explotación. Las principales funciones, la estructura económica o modelo económico.

La estructura organizativa

Las empresas tiene unos objetivos de rentabilidad a cumplir, que tratan que sea siempre máxima. Si la empresa la forma una única persona tratará para conseguir sus objetivos, ella misma, de buscar los medios humanos y materiales necesarios: la estructura económica en primer lugar y la estructura organizativa a a partir de la estructura económica (trabajo de dirección), para una vez conseguidos estos medios buscar la mejor manera de emplearlos o disponer de ellos, o dicho de otra manera buscar la mejor manera de realizar los trabajos dentro de la empresa (dicha manera puede estar documentados en procedimientos o instrucciones con un mayor nivel de detalle) para conseguir sus fines (trabajo de gestión) para finalmente la misma persona emplear, disponer, “consumir”  esos medios de la manera anteriormente elegida (trabajos de ejecución).

Una vez que el empresario ha diseñado su estructura económica tendrá que diseñar quien va a realizar los distintos trabajos definidos en la estructura económica, las relaciones entre las personas que los van a llevar a a cabo y como va a  organizar estos para poder realizar las funciones definidas en la estructura económica de manera efectiva. Lógicamente se organizarán según estas funciones, atendiendo al criterio funcional definido en la estructura económica.

Un esquema de este comportamiento puede ser:

A medida que aumenta el tamaño de una empresa, una sola persona no puede haer los 3 tipos de trabajo a la misma vez, tendrá que contratar a alguien para realizar al menos los trabajos ejecutivos que no exigen iniciativa propia y que se realizan de la manera elegida (y mejor si está documentada) por el empresario, tal como hemos visto antes.

El empresario ya no hace de todo, se ha repartido el trabajo y cada uno se especializará en lo que hace para con ello conseguir  los objetivos deseados, en defnitiva en  conseguir la eficiencia.

Tomando como referencia esta situación, en defnitiva podemos deducir que a medida que a medida que vaya aumentando el tamaño de la empresa se hace necesario el reparto y especialización de los trabajos que en ella se realizan de las personas que la integran en función de su cualificación, es la división del trabajo.

Podemos definir a la división del trabajo como “la separación y delimitación de lOS TRBAJOS/ actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y con el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización en el trabajo”. La representación gráfica de la división en el trabajo ( organigramas) permite visualizar el grado de especialización de las áreas de la empresa.

Trabajos, tareas, acciones son téminos que se emplean para expresar lo mismo: un conjunto de operaciones específicas, realizadas por una persona utilizando unos medios (entradas ó imputs) para obtener un resultado (salidas o outputs) también específico. Las hay de tres tipos:

De dirección. Objetivo: ver y conseguir los medios necesarios para obtener unos resultados determinados.

De gestión.Objetivo: una vez conseguidos los medios necesarios anteriores, ver la mejor manera de emplearlos, para consguir los resultados anteriores o mejorarlos.

De ejecución:Objetvo: emplear los medios anteriores de la manera que ha determinado como mejor el responsable de gestión.

La responsabilidad de cada persona o agente que interviene en la empresa viene medida por la consecución de los objetivos anteriores y deberán estar cuantificados a través de un presupuesto.

Si la empresa trabaja bajo la modalidad del autotrabajo, a cada agente, realice trabajos de tipo ejecutivo o de gestión, solo se le podrá exigir responsabiliades si sabe lo que tiene que hacer y se le han puesto los medios necesarios para hacerlo.

A dicho reparto o distribución entre las personas o agentes por niveles de trabajo/responsabilidad y las relaciones que se van establecer entre ellos se la conoce como Estructura. La estructura y el organigrama como definición de la misma es la respuesta a las siguientes preguntas:

  1. ¿ quienes realizan/se responsabilizan de los distintos trabajos que se realizan en la empresa?,
  2. ¿como se va a organizar el trabajo dentro de la empresa para conseguir los objetivos planteados por la empresa de rentabilidad ?, ¿con que criterios?.
  3. ¿que relación hay entre los distintos trabajos?, ¿ jerárquica (de autoridad), o de comunicación: funcional (coordinación entre actividades), de estff (de apoyo o consulta)?. La línea del organigrama establece graficamente la relación órganos – puesto de trabajo:

__ jerárquica (relación jerárquica y dependencia orgánica

– – – – staff (expresa relación de staff)

…….. funcional (expresa dependencia funional al margen de la dependencia jerárquica)

El nivel del organigrama expresa el grado de jerarquía entre órganos y puesto de trabajo.

Los trabajos (tareas o acciones) de tipo ejecutivo se pueden unir por actividades, estas actividades por procesos, procesos que a su vez se agrupan para desarrollar una determinada función o parte diferenciada de la gestión de una empresa (de ventas, compras, I+D, calidad, producción y administración) y que forman la estructua económica de la empresa. Este es el criterio funcional para organizar el trabajo y constituye en sentido horizontal, el eje fundamental del organigrama.

Al introducir el criterio funcional en la estructura organizativa se está introduciendo el concepto de cadena de valor en la misma: para el desarrollo de las funciones que se realizan en los distintos departamentos se realizan actividades que desde una perspectiva externa) añaden valor al producto desde el punto de vista del cliente, ayudan a a la apreciación del producto por parte del cliente potencial. Desde una perpectiva interna será actividades que no añaden valor aquellas que si se eliminan no comportan problemas para la obtención del producto. Al diseñar el organigrama se deberá realizar un análisis de la generación de valor (externo e interno) de las distintas actividades que desarrollan las funciones y tratar de eliminar o reducir.

Relación de funciones de acuerdo a la generación de valor:

1. Funciones que incrorporan actividades que afectan directamente a los productos:

Investigacion y desarrollo I+D

Aprovisionamiento

producción

Comercialización

Distribución

Servicio al Cliente

2. Funciones que incorporan actividades que sirven de apoyo al funcionamiento de la estructura general de la empresa:

Dirección

Administración y Finanzas

El grado de desarrollo del organigrama en sentido vertical indicará el grado de centralización o descentralización de la organización. a mayor grado de descentralización, mayor especialización, pero tambien mayor peso de los costes fijos o de estructura

Ademas del criterio funcional existen otros criterios que se utilizan, combinan y complementan con el criterio funcional:

el territorial, se trata de diferenciar y especializar la función comercial por la proximidad al mercado

por canales de distribución: se trata de diferenciar y especializar la función comercial según las maneras de hacer llegar los productos los distintos clientes o canales de distribución

por clientes: se trata de diferenciar y especializar la función comercial según las características específicas de los distintos clientes

por productos: se trata de a cada producto aplicar el criterio funcional para organizar el trabajo

por procesos: se trata de diferenciar y especializar la función de producción según los procesos que la componen

por celulas productiva: cada célula es capaz por si misma de realizar ciclos productivos complatos

combinados

Para ejecutar/realizar estas funciones son necesarios medios humanos y materiales que son los que forman un departamento. Al frente de cada departamento hay un órgano con poder de decisión autónomo y los medios humanos que se le asigna y que realizan los trabajos de tipo ejecutivo asignados al departamento se le llaman puestos de trabajo. Se dividen a su vez en secciones según actividades homogéneas y especializadas con un responsable al frente.

Para el control de gestión, conocer la estructura organizativa a través del organigrama es el primer paso a llevar a cabo pues a través de la misma vamos saber a quien dirigirnos a la hora de exigir responsabilidades por no cumplir algun preupuesto de gestión.

Para el control de gestión además es necesario que la estructura organizativa refleje a través de los departamentos el proceso de creación de valor, la estructura económica de la empresa, las principales funciones de la empresa.

En resumen la estructura organizativa define para cada agente el alcance de sus funciones y responsabilidades y sus relaciones con los demás agentes con los siguietes criterios:

  • Debe reflejar el proceso de creación de valor (las distintas funciones, actividades/procesos que se realizan en los distintos departamentos)
  • Debe reflejar los distintos niveles de decisión y acciones de dirección, gestión y ejecución. Sobre estas nos centraremos en el siguiente apartado.

Pero junto al criterio funcional y para complementar a este criterio podemos combinarlo con otros criterios para organizar el trabajo. Así  a la empresa le puede resultar útil y eficaz para cumplir sus objetivos corporativos a largo plazo organizar el trabajo por funciones y productos,  por funciones y por criterios geográficos o por funciones, productos y criterios geográficos.

Explotación

Antes hemos respondido a la pregunta sobre quienes realizan y se responsabilizan de los trabajos realizados en la empresa. La pregunta ahora es, ¿como se realizan dichos trabajos?. La respuesta nos la dan las principales funciones, la estructura económica o modelo económico entendida bajo una doble perspectiva: funcional (reflejo de la estructura funcional) y económica (relaciona entre si las variables económicas:ingresos, costes, márgenes y resultados).

Bajo la prespectiva funcional significa conocer las principales funciones y las distintas actividades/procesos que se realizan para cada función, sus imputs, sus outputs, lo que cuestan, y un objetivo a cumplir para estos en términos de cantidad, precio de coste y plazo con valor normativo y del que su responsable (responsable  de la sección o departamento) se pueda responsabilizar en el futuro en caso de incumplimiento (control de gestión). A la cuantificación de este objetivo para cada departamento o secciones en las que se divide  se le denomina presupuesto. Junto a este objetivo a cumplir al responsable se le podrán asignar otras responsabilidades como pueden ser las especificaciones que deben cumplir en materia de calidad.

Departamentos (al frente → ) Organos (se le asignan →) Puestos de Trabajo → Linea → Nivel

Función ( compuesta por → ) Procesos (compuestos por →) Actividades (compuestas por) → Tareas

Cada departamento desarrolla una determinada función (entendidas estas como parte diferenciada de la gestión del negocio, puede ser la función de ventas, aprovisionamientos, producción, calidad y servicios generales). Para desarrollar cada uno de estas funciones son necesarios unos procesos (entendidos estos como la agrupación y ordenación de actividades para dar al producto, componentes o servicios unas características específicas). Para desarrollar estos procesos son necesarios pues la realización de unas actividades definidas. Las actividades a su vez las podemos definir como las operaciones/tareas o conjunto de operaciones/tareas homogéneras (total o en parte) realizadas por una persona o grupo de personas que utilizan ciertos recursos identificables.

En la realización cada actividad/proceso va a haber unas entrada en forma de trabajo y de materiales (consumo) cuantificables en dinero y se van a producir unas salidads tambien cuantificables en dinero. A toda esta cuantifiación se la va denominar coste.

Los outputs de las distintas actividades/procesos a su vez son utilizados como imputs por otras actividades/procesos, los cuales pueden ser considerados clientes internos de las que reciben su imputs.

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ENTRADAS

Medios:
Materias primas
Inversiones
Capitales
Recursos Humanos

Datos:
Demanda de clientes
Informaciones
Consejos
Ordenes

ESTRUCTURA

Dirección general
Objetivos

Direcciones funcionales (por departamentos)
Objetivos

Direcciones operativas o ejecutivas (por secciones)
Objetivos

Puestos de trabajo

EXPLOTACION

Actividades de la empresa

SALIDAS

VENTAS

FINANZAS (SALARIOS, DIVIDENDOS, PROVEDORES, IMPUESTOS…)

DATOS (INFORMACIONES, CONSEJOS..)

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ACCIONES Y DECISIONES

La actividad en una empresa puede considerarse como una serie de actos o acciones de naturaleza intelectual (reflexiones, decisiones respecto a diversas opciones), entre las que están las acciones de dirección y de gestión, o de naturaleza física (realizaciones o ejecuciones), las acciones de ejecución.

Acciones de dirección: Todo acto relativo a los objetivos (objetivo primario de las acciones de dirección: la rentabilidad a largo y corto plazo, es decir el mejor empleo de los recursos ) y a los medios necesarios (obtenidos a partir de estos objetivos a largo y corto plazo, es decir el presupuesto de inversión para los objetivos a largo plazo y los presupuestos de ventas, producción, compras, personal y servicios a los distintos departamentos o costes indirectos) para su obtención. Ejemplos: el lanzamiento de un nuevo producto, la implantación de un ERP, la creación de una fábrica, abrir un negocio, etc.

Acciones de gestión: La dirección se plantea unos objetivos a largo plazo y corto plazo y a partir de ellos los asigna a sus responsables de gestión (de función: parte diferenciada de la gestión de una empresa, de sección, división geográfica, etc) y se les pide que alcancen estos objetivos poniendo a su disposición todos los medios necesarios para ser alcanzados y además se les exigen que para alcanzar los objetivos que se les asignan empleen y adecuen los medios que ponen a su disposición de la mejor manera posible entre las posibles, de manera óptima y eficiente (objetivo primario de las acciones de gestión: la optimización, eficiencia, en el empleo y adecuación de los medios que ponen a su alcance para alcanzar los objetivos que le asigna la dirección). Si el acto realizado consiste en que un responsable de gestión emplea de una determinada manera los medios a su alcance para alcanzar tal o cual objetivo asignado por la dirección estamos hablando de acción de gestión. Ejemplo: la manera o tal empleo específico de los medios que se le asignan para poder alcanzar el objetivo de un determinado aumento de ventas el responsable comercial.

Acciones de ejecución: la dirección se ha marcado unos objetivos a largo y medio plazo, ha determinado los medios para alcanzarlos, han asignado objetivos y medios a los responsable de gestión y estos, en su área de gestión o función, han determinado la manera específica de emplear estos medios para alcanzar los objetivos asignando tareas al personal a su cargo sin que exista un margen de iniciativa para el interesado para que sean ejecutadas, es decir siguiendo unas instrucciones. A estas acciones se les llama acciones de ejecución y el objetivo primario que persigue quien las realiza es la de ser conforme a las instrucciones dadas.

Las acciones de gestión aparecen pues como intermediarias entre las acciones de dirección que tienen poder sobre los objetivos y sobre los medios y las acciones de ejecución sin poder ni sobre los medios ni sobre los objetivos. Y podemos dar una definción de ellas como la utilización óptima por parte de un responsable de los medios puestos a su disposición para alcanzar unos objetivos que les fija la dirección.

El riesgo comercial (el mercado que es indeterminado que en el mejor de los casos se podrá prever, y cuyos errores de previsión son costosos), el importante desembolso (inversiones) que puede realizar la dirección y las tensiones que pueden existir para acceder a los recursos necesarios para funcionar la empresa condena al responsable de gestión a centrar su atención en 4 puntos:

a) La cantidad
b) La calidad
c) el plazo: comparación con el plazo fijado
d) la rentabilidad: comparación entre su coste y su precio de venta (rendimineto económico)

La actividad de un responsble de gestión se valorará en términos de unos costes que hay que minimizar (cantidad, calidad y plazo) como en términos de una rentabilidad que hay que maximizar. De esta manera el responsble de gestión se ve obligado a investigar previamente la mejor manera específica de proceder (previsión) y una vez en marcha sus acciones ver si estas se ajustan a lo previsto (control). Para dicho control los responsables de gestión tienen unos instrumentos:

a) Los precios de coste. Medida monetaria del esfuerzo desarollado para obtener un bien o servicio.

b) Los ratios. Relación entre dos magnitudes. Unas veces tienen un carcater indicativo otras un carcter normativo

c) El cuadro de mando. Reunión de un conjunto de informaciones para un responsable. Tiene similares caracterísitcas que los ratios.

e) La gestión presupuestaria. Estado previsonal (apoyado en previosiones) y controlado de los ingresos y gastos. Normalmente tiene un horizonte anual y define responsabilidades en términos monetarios.

f) Previsión y control de gestión. Conjunto de técnicas cuantitativas utilizables por el gestor para optimizar sus acciones por medio de la previsión y el control. Comprende las 4 herraminetas anteriores

g) La gestión previsional. Estudio previsional de las consecuencias previsibles de la acción que se desea emprender.

h) La planificación. El medio o largo plazo de la emprea en su conjunto en términos eonómicos y financieros. La planificación suele hacerse a un plazo de 5 años o mas. La gestión presupuestaria se limita al ejercicio corriente. La planificación puede ser extrapolativa (mediante la utilización de tendencias) o estratégica. Generalmente es “circulante”, vuelve a adoptarse cada ejercicio, modificada en función de las realizaciones.

POST Nº4. Como instalar un ERP gratuito llamado Openbravo en Ubuntu 9.04

marzo 2, 2010

Instalar Openbravo 250 con ubuntu

Os dejo el documento que utilicé para instalar un ERP gratuito. Es para instalar sobre Linux Ubuntu. La instalación sobre window XP me dio muchos problemas, sobre todo el problema de que iba muy lento. A diferencia de window XP Ubuntu como servidor resulta muy eficaz y desde que lo instalé con él no me ha dado problemas el programa. El documento lo saqué de una página que ya no está, por eso no pongo el enlace, ni puedo dar las gracias a quien lo publicó.
No soy informático, mis conocimientos al respecto son muy limitados pero con este documento e informándome de las 4 cosas básicas de Ubuntu he podido instalar este ERP gratuito llamado Openbravo. Suerte con la instalación y si teneis problemas con ella en la medida de mis posibilidades aquí me teneis.

Agradecería también a quien lo instale con exito lo comunique a este blog y los problemas que le ha dado dicha instalación.

Os dejo el enlace de donde se pueden descargar los ejecutables para poder instalarlo. Yo me baje elOpenbravoERP-2.50MP1.tar.bz2, me parece que va por el 2.50MP20 :

http://sourceforge.net/projects/openbravo/files/

POST Nº3. Como organizar la producción

febrero 10, 2010

Un ciclo de explotación de una empresa abarca varios días desde el tiempo de compra de la materia prima, el tiempo de su paso por el almácen de materia prima, el tiempo de su paso por fábrica hasta convertirse en producto fabricado, su paso de nuevo por el almacén hasta que se vende y se cobra el importe de dicha venta.

Ahora nos centraremos en el intervalo de tiempo que va desde que sale una unidad del almacén de materia prima hasta que se trata esta: se añade valor a través de la mano de obra y costes indirectos para convertirse en producto fabricado. A este periodo de tiempo se le va a llamar ciclo de producción. Y los hay desde los que tardan muy poco en producir una unidad hasta los que tardan mucho, desde los que tardan un día o menos de un día a los que tardan mas de un día.

Tipos de Procesos Productivos


1 La fabricación. Los servicios.


En cuanto al tipo de producto, hay dos procesos básicos.

– Los que producen bienes tangibles. Se conocen como fabricaciones.

– Los que producen bienes intangibles. Se conocen como servicios.

Podemos decir que los servicios son productos con dos cualidades, además de la intangibilidad: ser productos muy individualizados, pues no hay dos iguales y se producen para cada persona el suyo, y ser productos muy perecederos, ya que su ciclo de vida es sumamente corto.

En cuanto a las diferencias en la gestión de unos y otros vienen determinadas por:

– Los Inventarios: Los procesos de bienes tangibles, si lo desean, pueden contar con inventarios de productos. En los servicios no hay esta posibilidad.

– Las necesidades de capacidad: capacidad productiva es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria, que están disponibles en el proceso.

Todo proceso de producción ha de estar dispuesto a suministrar las cantidades de productos finales que se demandan en todo momento, ésa es su finalidad; para ello se debe mantener una capacidad de producción estable, de manera que cuando demanda cae por debajo de la capacidad se produce para el almacén y al contrario, cuando la demanda de productos finales supera la capacidad, la parte no producida se toma del almacén.

En estos casos, el proceso se diseña para una capacidad que cubra una supuesta demanda media, señalado la figura con una recta. Esta estrategia puede hacerse en las fabricaciones, pero es obvio que no será posible en los servicios, ya que carecen de stocks. En estos hay que diseñar el proceso para abastecer la demanda punta y modificar ésta según evolucione la demanda.

Hagamos primero una aclaración sobre los inventarios: Las estrategias de igualar producción a demanda por medio de los stocks es un método tradicionalmente en las fabricaciones, aunque no quiere decir que sea el único y en algunas ocasiones el mejor.

Los inventarios tienen un coste consecuencia del dinero ligado al producto; es decir, todo producto ha costado a la empresa una cierta cantidad, si la empresa no vende ese producto no recupera el dinero invertido en él y por tanto no puede producir más unidades, a no ser que tome el dinero de otra parte – queremos decir que consiga un préstamo del banco o de accionistas, etc., – en cuyo caso debe devolver ese dinero tomado y unos intereses; son esos intereses lo que la empresa tiene que pagar de más por almacenar – no vender -sus productos.

Por tanto, en épocas inflacionistas cuando el dinero sube de precio – aumentan los intereses – los costes de los inventarios impiden mantener una estrategia de este tipo aunque sea posible.

Un sistema de fabricación basado en una gestión sin stocks – en realidad con pocos stocks -para ahorrar esos intereses, es la base de los llamados «Justo A Tiempo».


2 La producción por diseño. La producción por ensamblado. La producción contra – stock.


La segunda clasificación, centrados ya en los procesos fabriles, viene dada por las necesidades de dar servicio al cliente. Desde este puntode vista cabe citar las siguientes diferencias:

– Si el cliente necesita el producto con más rapidez que lo que se tarda en producir.

En estos caso se tienen que tener producidas ciertas cantidades de producto, para que el cliente no espere (evitar la ruptura de stock con un inventario adicional o de seguridad). Estas producciones se denominan Producciones Contra-Stock.

Producir de esta manera exige manejar grandes cantidades de productos finales baratos; es decir de coste unitario bajo, puesde otra manera los costes de los stocks (de tenerlos nmovilizados) lastran la rentabilidad del proceso.

Para abaratar los productos se requiere que las operaciones hechas sobre ellos sean parecidas, o muy iguales, lo que hace que hace que sean productos muy iguales.

Los clientes pueden esperar a la fabricación del producto.

En tal caso hay que preguntarse si el cliente espera porque quiere un producto exclusivo, lo que hace que la producción sea Bajo Diseño, o bien el cliente desea un producto especial basados en módulos estándar, es lo que se conoce como Producción por Ensamblado.

  • En las producciones exclusivas o bajo diseño el cliente quiere un producto único donde el coste unitario es importante, pero no siempre fundamental. Lo importante en estos casos suele ser el plazo en el que el cliente podrá disfrutar del producto. Por lo que la gestión se encamina a que todos los recursos se hallen disponibles en el momento oportuno en que se necesiten. Por supuesto, estos procesos no suelen tener stocks, a no ser de algunas materias primas, pero no de productos finales.
  • En las producciones por ensamblado se realizan múltiples productos basados en opciones. En tales caso seria inviable mantener stocks de todos los productos posibles de producir.


3 La producción continua. La producción en serie. La producción de lotes. La producción intermitente. La producción por proyecto.

La última clasificación se refiere al tipo de proceso, o sea según el tipo de proceso. Por lo general el tipo de proceso viene condicionado por las opciones anteriores, aunque continuaremos refiriéndonos a procesos fabriles.

– Procesos de flujo continuo. Nos referimos a aquellos procesos donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia de operaciones que viene establecida por las características de producto. Como es lógico pensar, estos procesos se adaptan bien a aquellos casos que se requiere producir contra-stock, porque la estandarización del  producto permite fijar de antemano (y durante el tiempo de vida del producto) la secuencia de operaciones.

Dentro de estetipo de procesos podemos hacer otras clasificaciones:

· Procesos continuos. Son aquellos que producen sin pausa alguna y sin transición entre operación y operación. Son procesos que realiza sólo producto totalmente estandarizado. Un típico caso es la producción de gasóleos, energía eléctrica, ciertos productos químicos, etc.

· Procesos en serie. En estos procesos hay una transición entre las operaciones y están diferenciadas por requerir la aplicaciónde maquinaria o mano de obra distinta o para cada operación.

Dentro de estos podemos encontrar ciertas variantes:

    – Procesos de flujo en lotes. En estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma familia requiere una preparación previa de la maquinaria, como ocurre en las imprentas cuando se cambian las planchas de impresión para imprimir diferentes fascículos. La preparación supone un tiempo en el que la línea de producción estará parada, lo que implica a su vez un coste valorable en términos de producción no hecha, que hay que recuperar con la producción de lotes de muchas unidades y así distribuir dicho coste entre más unidades.

    – Procesos de flujo alternado, o flujo mezclado, que son una particularidad de los anteriores, ya que producen lotes, pero de cantidades mínimas e incluso de unidades. Para ello se requiere que los tiempos de preparación se hayan reducido tanto, que sea rentable producir en pequeñas cantidades puesto que la incidencia del coste del ajuste sobre cada unidad del producto es muy baja.

– Procesos de flujo discontinuo o flujo intermitente.Corresponde esta denominación a aquellos productos que no tienen definida una secuencia fija de operaciones. El flujo de operaciones queda determinado por el producto procesado y para ello no hay una maquinaria especialmente diseñada, sino múltiples maquinarias capaces de hacer tareas diferentes.

Este tipo de procesos es el adecuado para fabricar productos diferentes, es decir para productos obtenidos por ensamblado. Como la maquinaria no se ha hecho en función del proceso, los tiempos perdidos entre los cambios de operaciones son muy importantes de manera que el rendimiento del proceso es muy bajo – 10 al 15% – por el contrario la flexibilidad es mucho mayor que en otros tipos de flujo. Como siempre que hay varios productos en producción, es fundamental evitar interferencias, lo que requiere un importante trabajo de organización de la producción: que coordine la concurrencia de materiales, mano de obra, utillaje de obra, etc., y para evitar que en cierto momento algunas máquinas se encuentren sobrecargadas y en otro momento estén ociosas.

– Procesos sin flujo. Se refieren a aquellos procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No existe de antemano ningún flujo definido,por consiguiente son los adecuados para los productos por diseño.

Lo que se ha dicho, corresponde a situaciones idóneas, no es axiomático que un tipo de producto necesite obligatoriamente un tipo de proceso, eso depende de la estrategia que desee seguir la empresa, no obstante cuanto más se acerquen la relación producto-servicio-proceso a estas condiciones, su gestión será más fácil.

Dos supuestos de empresas a tratar

Vamos a ver supuestos de empresas con un ciclo de explotación determinado y un determinado tipo de producción:

  • Ciclo de menos de un día y producción por montaje (linea de montaje) – con proceso de flujo continuo y producción contra – stock (según la clasificación anterior)
  • Ciclo de mas de un día y producción sobre pedido

Vayamos al primer caso. Sigamos hablando, antes, del ciclo de producción y tomemos como referencia 1 día que es la base temporal que como hablamos en otros post utiliza OB para configurar la producción. Vamos a llamar productos de ciclo corto para OB aquellos que son fabricados (1 unidad) en menos de un día o 1 día exacto. Si tardan menos de 1 día querrá decir que en 1 día se podrá fabricar mas de 1 unidad, incluso un número entero de unidades (entre 1 e infinito) mas partes  de unidades enteras (expresadas en porcentajes de terminación) porque no se han podido ejecutar sobre estas unidades todas las fases de su plan de proceso ó producción. A estas unidades se las van a llamar en curso porque están pendientes de ejecutar alguna/s fases del plan de producción o plan de proceso.

La cosa se complicaría con la existencia de unidades en curso en este caso de ciclo corto, lo dejamos para una reflexión para mas adelante. Vamos a suponer, para simplificar, que se terminan todas las unidades que nuestro sistema productivo es capaz de producir en 1 día según un plan de producción ejecutado en todas sus fases y configurado en OB sobre la base de 1día también. A este número de unidades que se terminan en 1 día ya dijimos quese llama Ratio de Conversión.

Si vemos cualquier empresa de fabricación observaremos que su proceso de producción suministra las cantidades de productos finales que se demandan en todo momento, ésa es su finalidad. Y se diseña su proceso para una capacidad que cubra una supuesta demanda media, señalando la figura con una recta. Para ello mantiene una capacidad de producción estable, de manera que cuando la demanda cae por debajo de la capacidad se produce para el almacén y al contrario, cuando la demanda de productos finales supera la capacidad, la parte no producida se toma del almacén.

En este primer caso son empresas con procesos de flujo continuo. Nos referimos, como hemos visto arriba, a aquellos procesos donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia de operaciones que viene establecida por las características de producto. Como es lógico pensar, estos procesos se adaptan bien a aquellos casos que se requiere producir contra-stock ( sus clientes no pueden esperar y tratará de evitar rupturas de stock manteniendo inventario adicional o stock de seguridad), porque la estandarización del producto permite fijar de antemano y durante el tiempo de vida del producto la secuencia de operaciones. Dentro de este tipo de procesos también hemos visto que podemos hacer otras clasificaciones:

· Procesos continuos. Son aquellos que producen sin pausa alguna y sin transición entre operación y operación. Son procesos querealiza sólo producto totalmente estandarizado. Un típico caso esla producción de gasóleos, energía eléctrica, ciertos productos químicos, etc.

· Procesos en serie. En estos procesos hay una transición entre las operaciones y están diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra distinta o para cada operación.

La característica principal es que el flujo de producto sigue siempre una secuencia de operaciones que viene establecida por las características de producto, que cada operación tiene una duración (la suma de estas constituye el ciclo de producción) si esta es realizada por un único operario. Que habrá veces que para satisfacer la demanda un único operario para realizar todas las operaciones no será suficiente y habrá que contratar mas operarios para repartirse las operaciones y organizarse para tener estos operarios siempre disponible producto de la operación que precede a la suya para trabajar (carga de trabajo) de tal manera que se puedan estar fabricando al mismo tiempo varias unidades del mismo producto, varios ciclos de producción.

En este caso de reparto de las operaciones se producirá una unidad de producto cada “x” tiempo determinado por la duración de la tarea u operación mas lenta.

Vamos a verlo con unos ejemplos

Tiempos en la producción continua

Para calcular la duración de un ciclo de producción se debe descomponer todo el ciclo en trabajos elementales y calcular la duración de estas. De todos estos tiempos (de tareas), es el tiempo de procesamiento el único que aporta valor añadido (valor percibido por el cliente).

Esta división debe atender a alguno de los siguientes criterios:

Criterio1. Según se repitan las tareas en los ciclos:

  • Tareas regulares. Son las que se repiten durante todos los ciclos de producción.
  • Tareas periódicas. Son aquéllas que se repiten cada cierto número de ciclos, ese número de ciclos es siempre fijo. Factor de frecuencia es el inverso del número de ciclos en que se repiten las tareas. Por ejemplo, si el número de ciclos en que se repite una tarea es de 10 el factor de frecuencia es 1/10 = 0,1.
  • Tareas esporádicas. Surgen de manera aleatoria en cualquier ciclo.

Criterio2. Según quien o que sea el recurso realiza las tareas:

  • Tareas hechas por el hombre. Estas tareas se pueden clasificar a su vez en:

.Tareas MáquinaParada. Es obvio que se refieren a las tareas hechas por el hombre sin intervención de la máquina o cuando está parada.

.Tareas Máquina en Marcha. Es lo contrario de lo dicho anteriormente o sea las tareas hechas por el hombre con intervención de la máquina y estando la máquina en marcha (→lógicamente se incluye en el tiempo de las tareas hechas por la máquina que vemos a continuación)

  • Tareas hechas por la máquina. Se denominan tareas Tiempo Máquina.

Criterio3. Según la duración de las tareas:

  • Tareas constantes. La duración es siempre la misma en cualquier ciclo.
  • Tareas variables. La duración varia de un ciclo a otro.

De esta clasificación las más usuales para determinar y calcular la duración del ciclo son la primera y la segunda. Las tareas que forman parte del ciclo productivo son las correspondientes a Máquina Parada y Tiempo Máquina, pero no las de Máquina en Marcha.

La duración del ciclo de producción.

Veamos un ejemplo de un caso de producción continua: Se quiere analizar la duración de un proceso productivo consistente en producir piezas cilíndricas. Las tareas elementales que componen el ciclo son:

  1. Recoger 100 piezas del almacén y transportarlas al puesto de trabajo. Tiempo Normal de la operación 12 minutos. Suplementos 7%.
  2. Colocar las piezas en el banco de trabajo. Tiempo Normal 3 minutos. Suplementos 5%.
  3. Ajustar la máquina para tornear la pieza. Tiempo Normal 2 minutos. Suplementos 5%.
  4. Colocar la pieza en la máquina. Tiempo Normal 1,5 minutos. Suplementos 4%.
  5. Conectar la máquina para que haga el trabajo automáticamente. Tiempo de Operación de la máquina 6 minutos.
  6. Mientras que la máquina hace el trabajo, el operario verifica las medidas de la pieza hecha anteriormente. Tiempo Normal 3,5 minutos. Suplementos 5%.
  7. Quitar la pieza de la máquina y situarla en el banco. Tiempo Normal 1,5 minutos. Suplementos 4%.
  8. Retornar las 100 piezas al almacén. tiempo Normal 12 minutos. Suplemento 7%.
  9. Cada 1000 piezas el operario debe revisar la máquina. Tiempo Normal 20 minutos. Suplementos 7%.

Hagamos una clasificación de las tareas.

Las tareas 1, 2, 8 y 9 son periódicas, se repiten cada cierto número de ciclos, en concreto las tareas 1, 2y 8 se repiten cada 100 ciclos – cada 100piezas – por lo que el factor de frecuencia es de 1/100 y la tarea 9, que se repite cada 1000 ciclos, por lo que el factor de frecuencia es 1/1000.

Las tareas 3, 4, 5, 6, 7 son regulares, porque se repiten en todas las piezas que se quieran producir.

Las tareas 1, 2, 3, 4, 6, 7, 8 y 9 son tareas hechas por el operario, todas ellas son Máquina Parada, excepto la 6 que es Máquina en Marcha.

La tarea 5 está hecha sólo porla máquina por lo que es una tarea llamada Tiempo Máquina.

Para comprender cómo se determina la duración del ciclo vemos una figura donde se indican las tareas hechas por el hombre y las hechas por la máquina.

En el ciclo de producción no entra la tarea 6 por ser Máquina en Marcha, por otra parte las tareas periódicas 1,2 y 8 contribuyen a la duración de la tarea con la centésima parte de su duración y la tarea periódica 9 con la milésima parte.

Como podemos suponer es un proceso productivo continuo. Tiene una demanda que satisfacer tal que justifica el que tenga que contratar operarios para realizar (especialización) cada uno cada una de las operaciones de manera regular y continua si es posible (sin pausa). Esto quiere decir que al mismo tiempo se están realizando todas las tareas u operaciones a la vez, cada operación para una unidad de producto final diferente ( para ciclos diferentes). El tiempo que se tardará entonces, en este caso, en producir una unidad vendrá dada como veremos por la tarea u operación que mas tarde en realizarse.

Analicemos ahora la duración del ciclo:

Total duración del ciclo = 11.53

Suma columna tiempo normal, tiempo que se tarda en producir una unidad, independientemente del tipo de proceso ya sea continuo o no, y suponiendo que cada operación sea realizada por un operario, ya sea único o no

Enconsecuencia la productividad del proceso será la cantidad de ciclosrealizados en un cierto tiempo. Es decir:

Productividad= 1 / Ciclo

Portanto:

Productividad= 1 / 11,53 = 0,0867 piezas/minuto.

Expresándolaen horas:

Productividad= 0,0867 * 60 = 5,2 piezas ‘hora


Equilibrado de líneas de producción.

Uno de los problemas que aparece en las líneas de montaje ( procesos de flujo continuo ) es asignar el número de recursos necesarios para que todas las estaciones de trabajo realicen su operación en el mismo tiempo.

Es indudable que la capacidad productiva de la línea queda limitada por las estaciones más lentas. Veamos en un ejemplo qué problemas plantea el equilibrado de una línea de producción.

Supongamosque tenemos una línea de montaje que requiere ocho operaciones. Cada una de ellas emplea los siguientes tiempos:

Operación 1 2 3 4 5 6 7 8
Tiempo (min.) 2,5 2,76 5,16 7,68 3,54 2,58 4,96 2,56

La operación más lenta es la 4, por lo que se pueden hacer lossiguientes cálculos:

Operación Tiempo de espera Tiempo de holgura Tiempo max permitido
1 2,5 5,18 7,68
2 2,76 4,92 7,68
3 5,16 2,52 7,68
4 7,68 0 7,68
5 3,54 4,14 7,68
6 2,58 5,1 7,68
7 4,96 2,72 7,68
8 2,56 5,12 7,68
Total 31,74 29,7 61,44

La columna tercera (tiempo permitido) nos indica que como consecuencia del operario más lento el resto debe esperar por cada unidad producida 29,7 minutos en total.

La cuarta columna (tiempo) es el máximo tiempo disponible para todos los operarios que también es consecuencia de la duración de la operación más lenta.

La eficiencia o rendimiento de la línea de producción es:

Eficiencia= Tiempo total de operaciones / Tiempo total max permitido = 31,74/61,44 = 0,516 = 51,6%

Si un controlador de tiempos ahorrara 1,68 minutos en la operación más lenta – la cuarta – (o sea que la dejar en 6 minutos) los resultados hubieran sido:

Operación Tiempo de espera Tiempo permitido Tiempo
1 2,5 3,5 6
2 2,76 3,24 6
3 5,16 0,84 6
4 6 0 6
5 3,54 2,46 6
6 2,58 3,42 6
7 4,96 1,04 6
8 2,56 3,44 6
Total 30,06 7,94 48

Ahora la eficiencia es:

Eficiencia= 30,06/48=62,6%

Esdecir, con un esfuerzo relativamente pequeño se puede mejorar sustancialmente el rendimiento o eficiencia de la línea.

Supongamosque a partir de los datos mejorados anteriores se quiere obtener una producción de 350 unidades/día sobre una base de una jornada de 8 horas o 480 minutos (es lo que Openbravo llama Ratio de conversión, nº unidades por proceso o plan, haciendo coincidireste con el día, CS = RC para CP =1, ojo el ciclo hace referencia otiene de base 1 unidad); es decir, tendré que producir (o sea necesiteré una productividad: 1/ciclo) 350/480= 0,73 piezas/minuto, o lo que es lo mismo, 480/350= 1,37 minutos/pieza (o sea hablando en términos o en base a 1 ciclo) .

Veamos como razonamos ahora:

Tomemos por ejemplo la operación 1. Un operario emplea 2,5 minutos por pieza, luego para hacer una pieza en 1,37 minutos harán falta 2,5/1,37 = 1,8 operarios, por tanto 2 operarios. Repitamos el procedimiento con el resto de operaciones.

Operación Tiempo (1 operario, 1 pieza) Operarios necesarios x 1 día Redondeo
1 2,5 2,5/1,37=1,8 2
2 2,76 2,76/1,37=2,0 2
3 5,16 5,16/1,37=3,76 4
4 6 6/1,37=4,38 5
5 3,54 3,54/1,37=2,58 3
6 2,58 2,58/1,37=1,88 2
7 4,96 4,96/1,37=3,62 4
8 2,56 2,56/1,37=1,86 2
Total 30,06 24

Lo planteo de otra manera. Con los recursos que tengo 1 operario por operación mi empresa tendrá una capacidad para producir 480 minutos/30,06 = 15,97

Si  1pieza tardo (1 operario x 1 operación) ……………… 30,06minutos

X     piezas …………………………………………………………….480 minutos (1 día)

Esta regla de 3 está mal planteada, no es correcta. Valdría para el caso en el que solo hubiera un operario por operación, se realizara en el tiempo un único ciclo y al terminar este se inciara el siguiente, es decir no hay simultaneidad de operaciones.

Pero en realidad en procesos continuos como es el caso se realizan almismo tiempo todas las operaciones, y cada operación para un ciclo diferente. Además es muy probable que se empleen mas de un operario para realizar una determinada operación si la DEMANDA (la demandadiaria) así lo exige.

Hay que irse a la tabla de las 3 columnas de tiempos y ver la operación que tarda mas tiempo, la 4 con 6 minutos. Luego se producirá 1 pieza cada 6 minutos, en 480 minutos tendriamos 480/6= 80 piezas que son insuficientes.

Si necesito producir por día 350 piezas necesitaré por día en cada operación estos minutos:

Operación Tiempo nec x 1 dia (1 operario, 1 pieza) Operarios necesarios x 1 día Redondeo
1 2,5 x 350 = 875 875/480  = 1,82 2
2 2,76 x 350 = 966 966/480  = 2,01 2
3 5,16 x 350 = 1806 1806/480 = 3,76 4
4 6 x 350 = 2100 2100/480 = 4,38 5
5 3,54 x 350 = 1239 1239/480 = 2,58 3
6 2,58 x 350 = 903 903/480   = 1,88 2
7 4,96 x 350 = 1736 1736/480 = 3,62 4
8 2,56 x 350 = 896 896/480   = 1,87 2
Total 10521 minutos 24

Hagamos ahora las cuentas con los nuevos recursos, vamos a dividir los tiempos ciclo de cada operación (tiempo de operación x 1 pieza) por los operarios que voy a emplear ahora para llegar a producir las 350 unidades previstas. El resultado me dará el nuevo tiempo ciclo con mas operarios, lógicamente a mas operarios menos tiempo en realizar cada operación:

Operación 1 2,5/2 = 1,25
Operación 2 2,76/2 = 1,38
Operación 3 5,16/4 = 1,29
Operación 4 6/5 = 1,2
Operación 5 3,54/3 = 1,18
Operación 6 2,58/2 = 1,29
Operación 7 4,96/4 = 1,24
Operación 8 2,56/2 = 1,28

Lo que hemos hecho en la tabla anterior es dividir los tiempos de cada operación por los recursos empleados

La operación que ahora tarda mas tiempo y que me determina la cantidad máxima a obtener es la operación 2 con 1,38 minutos. Es decir, si recordamos la tabla de las 3 columnas de tiempos, la cantidad máxima que se podrá obtener es 1 pieza por cada 1,38 minutos. Por lo tanto en 480 minutos se producirá, hacemos una regla de tres, 480/1,38 =348 piezas que era lo deseado.

POST Nº2. Un ejemplo de planificación

febrero 8, 2010

El ejemplo se centra en un producto llamado Monturas de Gafas producido a través de un único proceso de producción llamado “Elaboración Monturas” que consta a su vez de una única secuencia del mismo nombre en el que para para producir en un día 200 gafas se necesitan 200 piezas de plástico y 400 tornillos.


Aún nos falta programas las fechas. Para calcular estas necesitamos saber una serie de datos:

Sobre el provedor:

  • Cantidad de pedido mínimo.
  • Tiempo de entrega esperado
  • Capacidad de entrega (catidad de materia prima máxima que puede servir por pedido)

Sobre nuestro sistema productivo

  • Capacidad diaria de producción (ya sea del producto final o del intermedio) (C).
  • Del dato de la capacidad diaria podemos calcular:

Cantidad demandada a producir (CD)/capacidad diaria (C)

= nº dias para producir la cantidad demandada por un pedido o demandada en un periodo considerado (d)

En abreviatura: d = CD / C

  • Retraso mínimo a considerar en días (RM).

Si tengo como dato: RM ————————— d El sistema tomará el mayor de los 2 datos

  • Holgura (H) = número de días de mas, de márgen de error, que asumimos a la hora de planificar
  • Fecha de comienzo de la fabricación = fecha comprometida de entrega – Maximo de: (RM, d) + H

Fecha comprometidad de entrega (ver pedido de ventas)

  • Cantidad Mínima a producir por pedido
  • Método de planificación (ya lo veremos al emplear el ERP)
  • Planificador

NOTA: Los datos a meter vistos sobre el sistema productivo hay que meterlos al configurar todos los productos fabricados por la empresa ya sean productos intermedios como finales.

Para los productos que sean Materias primas al configurarlos, a la hora de meter los datos referente al sistema productivo solo es necesario meter el método de planificacaión utilizado y quien realiza la planficación o planificador